体验｜改善客户体验的五个步骤
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专家洞察
改善客户体验的五个步骤
TJ Keitt | Forrester 首席分析师
公司依靠员工提供高质量的客户体验（CX）；员工依赖于公司所提供的工具和制定的流程帮助他们更有效地为客户服务。但这实践起来非常有挑战，因为公司需要进行组织、管理和技术上的一系列变革。这篇报告分析了CX专业人士如何制定相应的一套流程，赋能员工，帮助他们提供符合公司预期的客户体验。
CX能力中“赋能能力”最难掌握
员工是提供高质量客户体验的中坚力量。Gallup的研究表明，员工参与度高的业务部门客户满意度高出10%，销售额高出20%。这就是为什么CX转型领导者必须帮助企业建立员工体验体系，以激励员工，帮助他们更好为客户提供服务。
Forrester将“赋能能力”定义为：
给予员工和合作伙伴所需资源以交付预期的客户体验。
为了更好地赋能员工，CX转型领导者必须在整个企业内开展两项基本工作，以支持CX的有效交付:
为所有员工提供培训、所需信息和工具，帮助他们做好自己的份内工作，为客户体验提升助力。
通过直接观察来确保公司及其合作伙伴在所有触点均提供或支持了预期的客户体验。
员工赋能是大多数CX转型领导者最无法直接管控的能力。相比之下，其他部门则拥有更多自主权来支持其业务端到端的客户体验。因此，CX转型领导者必须与整个业务条线合作，对员工体验（EX）作出评估：员工应如何工作，如何管理员工以及如何将独立的个体有效组织起来。这样的评估可以帮助企业找到问题所在，讨论出相应的解决方案，赋能员工提供真正有价值的CX体验。
对员工体验投资不足，进而CX赋能效果不佳
企业通常对提升员工体验的举措投资不足。在哈佛商业评论发表的一篇研究报告中，Jacob Morgan对250多家公司进行了分析，发现只有6%的公司在员工体验方面投入较大。对员工体验的投入不足使CX转型专业人士的工作更难开展，具体表现在：
繁琐的流程减缓了与客户的互动
多数公司不仅没有投入应有的精力来理顺客户体验交付的要求，反而在现有不完善或低效的流程基础上又增加新的流程，让体验更加的复杂与混乱。例如，一家大型零售连锁店将与客户相关的任务分成两部分，一部分由管理货架的员工负责，另一部分由掌握专业知识的员工负责。如果有客户向管理货架的人员寻求帮助，该员工必须再去找掌握专业知识的员工来提供服务。
系统分散增加了服务客户所需的工作量
企业对于技术系统的修复、梳理或更新的投资动作也很缓慢，即便员工的工作效率可以因而得到提升。非营利医疗组织Health Leads是一家帮助病人触及和获得社会服务的机构，最初依赖于一系列互不相连的系统来管理病人的接收、病人病历和社会项目数据库。这意味着为注册病人提供服务变得很复杂，员工需要手动从多个信息来源搜索信息。
员工失望离职，客户体验也因此变差
Forrester的员工体验指数指出了较差的员工体验会带来的后果：在全球范围内，几乎所有对员工体验打出高分的信息工作者均称，他们将在未来12个月内留任，而评分低的公司中只有49%的员工会这么做。感受到员工体验不好的危机了吗？根据客户反馈管理厂商Medallia的研究，人员流动率低的地方（0%至3%）比流动率高的（12%以上）净推荐值（NPS）高出29个百分点。
开启建立CX赋能计划的五个步骤
正确实施CX赋能计划需要企业组织内部、管理和员工方面的重大变革，但是企业不必一次解决所有问题。CX转型负责人应首先与业务部门合作，纠正那些明显影响员工服务客户的能力问题。为了完成这项基础工作，CX转型负责人必须与其他业务负责人共同努力：
确定一名执行发起人。为了使赋能工作取得成功，CX转型需要一名高管或一个高管委员会来帮助协调整个组织工作。这样做还有一个好处，就是可以提高高层领导对赋能计划的认识。
评估当下的CX交付生态系统。公司必须评估员工目前的工作方式，以及是哪些繁复的流程、过时的系统和/或孤立的组织管理影响了他们的工作效率。只有这样，他们才能确保努力改善员工（EX）可以帮助交付优质的CX。
创建强化跨部门协作的流程。为了提高员工对客户需求的响应能力，CX领导必须明确界定各部门之间的责任，并创建使各部门能够共享其知识和专业技能的流程。
授权管理者使其帮助清除提供良好客户体验的障碍。赋能实践是否有效取决于管理者是否帮助员工更容易地提供了预期的客户体验。最适合这一工作的是一线管理者——他们最清楚工作是如何完成的，且又有足够的权力提出所需的整改建议。
制定出支持CX交付的技术路线图。员工需要一个流程工具，帮助他们在与客户打交道时做出正确反应。CX转型领导者和技术经理必须合作，一起找到、设计和实施能够赋予员工这些能力一套业务系统流程。
第一步：确定一名执行发起人
说服高层增加对EX的投资进而改善CX。为了使企业真正致力于员工体验赋能工作，高层管理者必须相信改进EX会带来切实的好处。例如，Salesforce首席执行官Marc Benioff强调用“Ohana”一词（夏威夷语中家庭的意思）来诠释公司对员工和客户的责任。为获得高管的支持，员工体验计划需与关键业务指标联系起来。Salesforce将EX与五个指标联系在一起：业务业绩（如公司发展）；员工敬业度；员工评价（如Glassdoor评级）；员工推荐公司为工作场所的意愿；以及由员工引荐的新员工百分比。
从全公司视角来看待CX交付。执行发起人的最终成功取决于他们能否促成跨部门合作。惠普的印刷业务转型领导者Rob Wait 致力于实施一套针对CX计划的管理方法，该方法涉及企业的跨部门团队，包括产品设计和市场营销，从而实现了突破性的产品发布。战略咨询公司波士顿咨询集团（BCG）创建了运营领导团队（OLT），来自 BCG 职能部门的主管（如人力资源、IT 和财务部门）会在OLT团队中来监督员工体验计划。
明确需要改进的EX元素部分。员工体验计划发起人必须有一个明确的任务范围的授权，以及评估他们工作的标准。例如，Fidelity的一位前客户体验主管领导了一个闭环反馈程序的开发，他发现，随着客户和员工越来越相信自己的声音会被倾听和得到重视，员工敬业度和客户净推荐值（NPS）都提高了。波士顿咨询公司（BCG）的OLT团队主要从以下几个方面改善EX：BCG如何在办公室为员工提供服务；BCG如何促进与员工/客户的互动；员工在通勤路上如何得到BCG服务；以及员工在家里如何得到BCG的服务。
第二步：评估现有的CX交付生态系统
确定提供客户体验所需的活动。CX和业务主管需要对提供整个客户体验“旅程”所需的业务流程和工作方法有清晰而完整的认识。这份相关活动清单回答了以下问题：在提供体验时哪些部门、以什么程度和范围进行了参与。Capgemini公司采用了一份赋能计划蓝图，其中涵盖了客户体验之旅，员工体验之旅，业务功能和流程以及不同层面的事项。该蓝图以一个全面的视角来说明各项能力、应用程序和系统是如何相互连通的，从而分辨出公司哪里存在痛点及机遇。
发现员工在提供客户体验时所面临的挑战。 一旦CX转型和业务负责人确定了必要的事项，他们就必须找出其中存在的障碍去消除他们。例如，施耐德电气的销售人员要花费40分钟的时间在多个系统中查找客户致电所需的内容。同样，BECU发现联络中心代理人必须在40多个应用程序中进行工作，比如像更改客户地址这样一个简单操作，代理需要在一系列业务系统中分别单独进行更新。
探寻改善客户体验过程的方法。公司监督员工如何为客户服务的同时，也应该考虑如何让员工工作更有效率。例如，一家大型银行计算得出，在将机器人引入其呼叫中心后，每年节省了6万美元的工时费开支。这些机器人能够承担简单的任务，比如完成客户身份验证流程，帮助降低平均通话时间，并减少客户等待时间等。
第三步：创建强化跨部门协作的流程
组建跨部门团队协调CX交付。企业应号召那些愿意就CX问题开展跨部门工作的董事级高管。这些领导者对协调部门工作的热情使得改善客户体验旅程变得更加容易，例如调整联络中心的工作流程来支持现场技术人员。CA Technologies的全球客户成功组织负责运营公司的客户体验委员会：这些管理层组成的理事会推动企业各部门围绕CX进行转型，比如确保各相关部门都理解客户问题，制定解决这些问题的计划，并对客户体验进行适度的改善。
创建可以帮助解决客户体验过程中存在问题的团队。当企业的管理层人员确定下来，下一步就是确保员工采取的行动得到充分的协调。IT自动化提供商BMC Software的解决方案是要求其客户项目团队留意“紧急情况”，即客户遇到困难的时刻。此时，团队将充当协调人的角色，确定可以帮助客户解决问题的业务部门，并共享信息来指导员工采取行动解决问题。
设立加强各部门间协作的共同目标。CX转换领导者必须确定和实行一个有效的度量标准，以减少各部门在不同目标下工作的动机。例如，当技术提供商Pitney Bowes的全球客户运营团队分析其问题解决过程时，他们发现，为客户解决问题的三个部门有着各自独立且相互冲突的效率目标，这导致客户问题解决的时间延长了。于是，客户运营团队制定了一个共同目标来驱使他们三个部门进行协作: 减少客户解决问题的时间。
第四步：给管理者授权来减少提供良好客户体验的障碍
在公司CX愿景上达成共识。要领导员工，所有经理必须在CX愿景 达成一致认识。CX转型负责人可以通过改善企业与经理的沟通和管理方式来实现这一点。例如，International Baccalaureate（IB）的CX改善团队正在就IB如何提供优质的CX达成共识：增进对与其合作的学校的了解，建立以客户为中心的文化，并为其国际教育者建立理想的员工体验。为了更好传达这些信息，IB正在重新梳理经理汇报条线。例如，该非营利组织将其全球分布的学校关系管理团队聚集在一个称为IB世界学院（IB World Schools）的架构下，创建一套统一的学校关系管理方法。
花更多的时间观察和指导员工。企业必须改变管理者的工作方式，为他们腾出更多时间来强化或纠正员工的行为。这需要执行发起人评估管理者每天都是怎么度过的，寻找工作效率低的环节。例如，CX咨询公司West Monro Partners为一家全球食品和饮料零售商做咨询，改变其门店经理与员工的互动方式。West Monroe其中的一个建议是，限制经理每天收发邮件的次数。批量发送电子邮件可以让经理们离开办公室，花更多时间在现场指导员工并倾听客户的需求。
担负在CX交付上作出改变的责任。当CX问题出现的原因不在管理者的控制范围内时，CX转型领导者和执行发起人必须为管理者解决CX问题扫清障碍。例如，联络中心技术提供商Genesys的销售团队管理人员为创建一套咨询销售方法，实施了一系列销售辅助措施。这些措施让销售团队对于客户常见的业务挑战（如增加收入）有了更深入的见解。现在，当潜在客户提出他们面临的挑战时，这些辅助工具会帮助销售人员阐明Genesys的产品将如何解决这些问题。
第五步：设计出支持客户体验交付的技术路线图
获取对进行客户交流至关重要的洞察。 正确的信息和专业知识可以帮助员工做出决策。CX转型领导者和技术人员必须确定其交流工具和协作技术组合是否可以支持员工对整个业务的洞察认识。这包括确定是否所有员工都具有权限使用和应用这些洞察。例如，一家大型家装连锁店希望为其30多万名美国门店的员工创建了一个用来共享信息的交流平台。在评估中，它发现因为员工都没有固定工位，该平台需要具有移动功能，并且需支持无电子邮件凭证的访问。
对客户需求的变化做出及时反应。业务流程和工作方法不能是一成不变的状态。CX转型领导者应该敦促技术人员设计使用灵活的工具，让员工很容易地便可以应用到与新客户的交互中。例如，人才管理公司Superior Group升级其协同平台IBM Connections 时，它尝试找到一种方法来满足合作伙伴和客户对合作业务关系的期望。通过与人力资源部、技术管理部和法律部门合作，该公司提出了一项技术配置计划，允许员工在Connections平台上建立工作组。这使他们能够直接与合作伙伴交流想法，与客户共享文档，从而避免了电子邮件往来的繁琐。
简化客户服务。复杂或陈旧的技术会阻碍支持客户体验的业务流程。CX转型领导者应该在客户“旅程”中寻找业务系统受到阻碍的地方。例如，UnitedHealthcare一直努力利用其会员数据库为客户提供临床资源，于是，公司委托CX咨询公司Continuum建立一个自动化系统，根据医疗记录、病史和在线行为数据对会员进行分类，然后将不同的会员分配给相应的代理。系统还向代理商提供充足的会员信息，以确保他们有足够的背景资料来满足客户的特定需求。
知道何时推进您的体验赋能实践
建议
打造赋能计划的商业案例
计算当前障碍所产生的额外成本。赋能计划中存在的问题造成的工作效率低下使业务成本增加。解决这些问题不仅可以改善客户体验，还可以提高高层所关心的经济效益。例如，CRM软件供应商Bullhorn发现，创建一个客户成功功能会增加其联络中心的呼叫转接，为企业带来约100万美元的回报。CX转型领导人应与部门负责人一起找出工作方法、流程和技术中存在的障碍，并确定因此为企业服务客户能力所带来的成本。
与专家确认他们的投资回报率假设。当CX 转型领导者完成对“低效率如何影响利润”的命题建模，他们应对模型进行审慎验证。首先涉及到的群体是那些在提供客户体验中存在问题的部门的中层管理人员。与他们进行讨论的重点在于确保这些经理接受该方法论，以及CX 团队没有忽略在模型中漏掉任何关键要素。随后，CX 转型领导者应与财务部门的同事进行讨论，以确保他们的计算如实反映了企业的实际业绩。
对新的赋能计划方案和技术进行初步试验或测试。在获得企业对模型的认可之后，CX转型领导者必须开始试验可行的解决方案。成功的初试为进行更全面的赋能计划实施提供了强有力的支撑。CX专业人员应该关注那些问题比较突出的地方，并专注于提供明确可行的解决方案。例如，Biogen专注于改进其员工门户网站，使其可在移动设备上使用，并减少员工搜索信息的时间。
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