“项目风险管理”如何在企业实施（上）
一般而言，工程项目周期长、规模大、组织多、任务散、范围广。工程项目的风险因素多且种类繁杂，各风险因素之间交叉影响，难以管控。例如：鸟巢的施工设计方案，当初被北京市公安局提出三大风险，施工因此延后3个月；空客投入124亿欧元启动A380项目，因技术原因三次推迟交货日期，导致直接损失30多亿欧元；美国丹佛修建新机场时，技术问题使得工期延长了16个月，总共超支20亿美元；英国伦敦新温布利大球场逾期两个月才竣工，超支4,500万英镑；众多的施工现场坍塌事故等等。可见，项目风险错综复杂，管理难度大。项目风险管理如何在企业成功实施，值得企业思考。
1、风险管理是实现项目目标的重要保障
风险是不确定性对目标的影响。对建设工程项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。风险可以通过发生可能性和影响程度两个维度进行风险度量，其中影响程度维度可以包括进度、成本方面的影响和公司持续发展能力的影响等多个方面。美国项目管理学会（PMI）认为，项目风险管理是项目管理的九项核心内容之一，在项目整个生命周期内应该起着整合所有的其他项目管理过程和要素的作用。ISO31000风险管理标准制定了风险管理的原则与通用的实施指导准则，适用于各种类型的风险管理组织。从国际项目管理的趋势来看，越来越多的业主意识到项目风险管理的重要性，他们往往在招标阶段就要求承包商开展项目风险管理并提交相关报告。
工程项目风险管理是在风险识别、风险分析和风险评价的基础上，合理地使用多种方法、技术和手段，对项目活动涉及的风险实行有效的管控，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本来保证项目总目标的实现。项目风险管理的过程是一个在可能的条件下追求项目工期最短、造价最低、质量最优的多目标决策过程。
2、项目风险管理建设的基础
项目风险管理组织设置——以项目管理组织为基础进行风险管理岗位设置
项目风险管理组织是项目风险管理的实际操作人，如何合理有效地进行项目风险管理组织的建立是项目目标实现的基础。需要根据项目的风险管理目标，按照管理高效和业务系统化要求，结合项目管理组织进行风险管理岗位的设置，通常包括项目风险管理经理和项目风险管理专员，项目风险管理岗位可以单独设立，也可以兼职。
项目风险管理流程建立——降低流程成本，提高响应，与项目管理流程融合
建立项目风险管理流程，要降低风险管理流程成本，提高风险管理流程响应速度，流程设置应尽量提高增值活动效率，减少非增值活动数量。所以项目风险管理流程一方面要按照风险管理的基本逻辑进行设计，另外一方面要与项目管理过程相融合。
项目风险报告机制建立——公司层面到项目层面的立体管控
项目风险报告是项目风险管理的重要决策依据，项目风险报告需要客观全面地反映项目的风险情况，包括项目重要风险情况，风险对项目预期的影响大小，针对风险采取的措施情况，以及措施执行情况等等。项目风险报告具体形式可以与项目周报和月报相结合，这样既满足项目风险管理工作的要求，又不额外增加项目人员的工作量。
项目风险管理考核——项目风险管理考核是项目考核体系的一部分
将项目风险管理考核纳入项目考核体系，项目风险管理考核贯穿项目全过程。逐步将项目风险管理融合到企业文化和价值观中去。这种项目风险管理文化将有助于项目的沟通、协作和最终目标实现。
3、项目风险库建立——公司层面与项目层面均建立相对独立的风险库
项目风险库是工程项目全过程的风险事件、风险原因、风险应对措施等进行收集、整理、分析、归档的结果，项目风险具有时间、项目阶段、业务类别、地域、部门等多维特性，不同项目风险不尽相同，同一项目不同阶段风险也不尽相同，同一风险在不同时间和地域对项目影响也不同。在此基础上进行工程项目的风险辨识、风险评估、风险决策和风险监控，这对于公司各职能部门和项目管理团队相互传递信息、有效控制风险非常有效。通常公司层面需要编制统一的项目风险库，具体项目执行过程中可以参照执行，依据项目具体情况进行及时更新和完善。
在项目管理中风险是无处不在的，如何度量风险的大小，确定重大风险，制定应对措施，将风险减至最小或可以接受的水平至关重要。项目风险评价方法一般可分为定性评价、定量评价、定性与定量相结合三类，有效的项目风险评价方法一般采用定性与定量相结合的方法。
定性风险评价是评估已识别风险的影响和可能性的过程。通常将风险发生的可能性分为很大、中等和极小三个等级，风险影响程度的按严重程度划分为轻度损失、中度损失和重大损失三个等级。这一过程用来确定风险对项目目标可能的影响，对风险进行排序。定性风险评价是通过识别风险发生的可能性、风险对项目目标的影响程度，对项目风险的优先级别进行评价。定性风险分析为风险应对计划建立优先级的有效方法，它也为定量风险分析奠定基础。定性风险分析在项目生命周期期间需要周期性的进行，从而与项目风险的变化保持同步。
定量风险分析是对通过定性风险分析排出优先顺序的风险进行量化分析。尽管有经验的风险管理经理有时在风险识别之后直接进行定量分析，但定量风险分析一般在定性风险分析之后进行。定量风险分析应当项目生命周期期间周期性进行，反映出来的趋势可以指导增加、减少和优化风险管理措施，并作为风险监测和控制的组成部分。定量的风险评价主要是利用概率分析方法。当风险变量可能出现的状态较少时，可以用概率树分析方法。当风险变量可能出现3个以上以至无限多的状态时，用一般方法比较困难，可采用Monte Carlo（蒙特卡洛）方法进行项目的风险评价。通常通过风险与项目关键指标的关联，建立项目进度和成本分析模型，利用蒙特卡洛模拟，计算风险对项目进度和成本的影响，通过分析项目风险实现对项目进度和预算的管理，为项目决策提供参考。以项目成本风险为例，具体步骤包括：
建立项目计划(WBS)/成本结构(CBS)信息：项目计划/成本信是项目分析的基础数据，也是后期项目分析指标的基础信息。
项目风险确定：不同项目面临风险会有所不同，所以某一项目风险需要根据项目情况单独进行筛选确定，这个时候可能增加新的项目风险，这就需要对企公司层面项目风险库进行更新，从而保证公司层面项目风险库的统一。
项目指标设定：指标库是项目统一的分析指标数据，它是从项目的计划和成本信息中提取出来的。不同项目的分析指标会有所不同，所以项目的分析指标需要根据项目情况进行定制。项目中，影响不同分析指标的风险也不尽相同，因此需要对每个指标进行相关风险的选择设定，为以后的分析模拟建立基础。
项目风险影响设置：项目中风险对不同指标的影响也不同，需要单独输入其影响情况，对指标影响值的输入通常需要通过历史数据或者是通过专家意见法进行判定。通常以三角分布输入最小、最有可能和最大影响值；
蒙特卡罗风险分析：蒙特卡罗方法也称统计模拟方法，根据前面建立的项目风险分析模型，可以模拟出项目成本情况。根据风险模拟结果（项目成本预测示意如图1所示）进行判定项目成本情况，及时采用有效措施，从而促进项目目标的顺利完成，也可以根据实际情况及时调整项目计划。
未完待续……