作为一代企业家的领袖，任正非身上有很多精神值得我们学习，其中有三点最值得企业界和个人学习。

1、30多年聚焦一个方向研发

做研发是一件艰苦的差事，尤其是在投入巨大的通信领域。

在80年代末、90年代初，做交换机代理是赚快钱的生意，大家都抱着“赚一笔是一笔”的主意，如果代理生意不好做了，就转行做别的，反正在赚快钱的途径太多了，尤其是在深圳。

但是任正非看到的是20年后的场景，他说过：“未来全球通信市场三分天下，华为要居其一。”

事实上，当时包括后来的很长一段时间，没有人相信他的这个“狂言”，大家都是在“干一份工作，赚一份收入”，只有他在思考华为应该怎么走。

长远目标，持续向着一个方向冲锋

通信市场的技术一直在快速发展，从有线电话到无线电话，从铜电缆到光纤，从交换机到手机，从数据中心到云端市场，从地面通信到卫星通信，每一个领域都有大量的玩家。

但是三十年过去了，一直坚持走下去的玩家却只有寥寥几家，而且活下来的玩家都获得充足的回报，这就是专注于一个领域、坚持研发的时间红利。

事实上，在这个过程中，华为有很多机会赚快钱，例如在2000年之后，房地产市场最风光的时刻，华为有很多机会进入这个领域，但是任正非在内部多次发文，要求聚焦“做管道”，做运营商、互联网的数据管道，将管道做得“比太平洋还粗”。

在互联网业务盛行的时候，华为也克制住了做上层业务的冲动，坚持做好“通信”本身的工作。

长期聚焦在一个领域中，也收获了累累硕果，例如5G核心专利数量，仅仅华为公司一个公司的专利数量就超过了美国所有公司的核心专利总和。

2、危机意识极强，喜欢“唱反调”

任正非最喜欢干的事情就是“泼冷水、唱反调”，让公司从狂热或者迷茫中走出来。

当2000年前后销售业绩猛增的时候，全公司上下充满了迷之狂热，任正非抛出了《华为的冬天》，让员工清醒了解华为所处的危机和竞争环境。

当国内市场一片大好的时候，任正非却让销售们重新上岗，并开始进军海外。当时进军海外是一件吃力不讨好的事情，被称为“洗盐碱地”。这也成了华为从一个国内企业走向全球企业的分水岭。

在2002年前后因为CDMA、小灵通而丢掉很多市场时，公司内部有很多迷茫的情绪，他则多次内部发文，要求打赢华为的“上甘岭战役”，提倡“薇甘菊精神”，要求大家做“扁鹊的大哥”等，充分鼓舞士气。

鼓舞士气，持续战斗

德国的军事理论家克劳塞维茨在《战争论》中写道：“真正的领导者须具备两大要件：第一是在最黑暗的时刻发现微光的能力；第二是敢于跟随这线微光前进的勇气。”

拥有极强的危机感，无论在顺境还是逆境，都能鼓舞别人向前奔跑，这就是领袖与领导的区别。

作为华为公司的创始人，任正非现在在华为的股份仅仅0.8%，即使如此，他依然是华为的精神领袖，因为他带领大家将通信市场做大到目前的机制，让中国的科技企业走到了一个全新的巅峰。

同时，他设计了内部的分蛋糕机制：

（1）员工持股，让员工变为合伙人

当员工持股达到公司的99.2%时，这个公司的活力就彻底被激发出来了，这么高的员工持股比例，目前没有一个企业家有魄力能做到。

（2）坚持分红，让每年的业绩与个人的切身利益挂钩

只要每个人做到最好，公司的业绩才能不断提升，每个人才有分红。这种“直接而简单”的挂钩机制让每个员工都在“为了自己的利益奋斗”。

（3）火线提拔，让优秀员工脱颖而出

通过各种机制让一线的实战员工能够获得更大的权利和提升的机会。

华为内部有很多这样的渠道，例如要求打“班长的战争”，培养“少将连长”，让“一线直接呼唤炮火”，并且每年都给出一线的提升指标。

一个公司变得官僚的现象就是内部管理层听不到一线的声音，上下信息失联。在华为则通过对一线员工的培养和提拔来克服这个问题，目前看效果还不错。

分好蛋糕更重要

任正非有很多宝贵的经验和思想，但是作为企业领袖，最值得学习和借鉴的精神就是三点：

1、专注于一个领域，坚持研发与创新。

2、时刻保持危机感，激活公司的整体战斗力

3、敢于分蛋糕，将99.2%的股票分给员工，激发员工的最强战斗力

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