真相了！原来这才是诺基亚衰败的根本原因
华章妹说
提到诺基亚，很多人的印象大概还是那家在功能手机时代称霸全球，但在智能手机时代迅速没落的企业。到底是什么让诺基亚在手机市场急速溃败，最终将十几年打下的江山拱手于人？
董事会作为一家企业的最高治理机构，在诺基亚衰败的过程中负有不可推卸的责任，于是新一届董事会无论是在角色与职能上都发生了极大的转变。
诺基亚的转型重生在很大程度源自董事会角色与职能的转换，希望这篇文章对身处职场的你有所启发。
以下，Enjoy：
作者：高大众
来源：华章管理（ID：hzbook_gl）
随着数字化时代的到来、新兴技术的快速发展与应用，对董事会的职能，以及董事会与企业高管间的协作方式提出了更高的要求。
董事会的主要职责正逐渐由原来的审批、审计、任免等工作，转为更积极的参与制定企业愿景、战略规划、创新、转型、管理风险等方面。
董事会的全新角色与职能将更有效的帮助企业预防、避免陷入诺基亚类似的窘境，同时，在危难之际、变局之时，这样的董事会才具备带领企业开辟崭新篇章的能力。
01 数字化时代董事会面临的挑战
面对苹果iPhone的横空出世，诺基亚董事会并没有投入时间对新出现的竞争对手进行详细的分析和研究，在长达几小时的董事会会议期间，对iPhone的讨论只占几分钟的时间——
董事会认为iPhone只是一种昙花一现的“时尚”产品，iPhone初代产品糟糕的通话质量和脆弱的机身不会对诺基亚坚不可摧的手机市场地位带来任何冲击。当时诺基亚的员工如果想要研究iPhone只能自掏腰包。
埃洛普在事后谈到了他参加诺基亚董事会对他进行面试时发生的一个“小插曲”，在诺基亚董事会面试他的过程中，其中一位诺基亚董事的诺基亚手机响了，而这位董事居然不知道怎样静音。
上面这两个事例说明，诺基亚的董事会当时不但不具备在技术层面理解科技的发展趋势带来的潜在威胁，同时甚至对自己公司产品的功能都无法掌握。
由此可见，一家企业的董事会如果仅有一两位技术专家来出任董事是远远不够的，在数字化时代，每一位董事会董事都必须具备基本的数字化思维能力，只有这样才能与企业的技术、创新高管进行有价值的思想交流，才能理解由科技创新推动的全新商业模式对行业、自身企业带来的冲击，才能把握和引领企业技术发展的趋势。
在数字时代下，董事会必须投入更多时间和精力评估新的竞争对手，即使这些竞争对手规模较小，影响力不大。但如果一个竞争对手迅速成长，那么他们的规模有多大已经不再重要。因为，竞争对手可能已经通过数字化技术找到了一种为客户创造价值的新方法。
因此，不仅仅是企业的高管，董事会也必须去了解竞争对手正在以怎样不同以往的方式为客户创造价值，只有这样董事会才能为企业创造新的机遇。
02 “管理过去”VS“创造未来”
按照惯例，董事会将大部分时间用于评估企业以往的财务业绩。董事会通常每季度召开一次会议，以确保企业每季度的业绩令人满意，同时还要确保企业的运营符合法律法规和其他监管要求。
因此，董事会成员的大部分时间都集中在关注企业过往的努力和成果上。通常董事会会将季度业绩与预算进行比较，以评估管理层是否在按计划执行。但与预算进行比较只是说明了企业高管团队在规划及执行计划方面做得够不够好，而不能说明企业在市场上的表现到底如何。
尽管许多董事会投入了时间和精力去评估、对比企业与行业内其他竞争对手的业绩，这是一个必不可少的分析。
但即便如此，董事会也正在冒着只是将自己与传统竞争对手进行比较的风险，而忽视跨行业竞争对手带来的冲击。
李思拓在《偏执乐观》中提倡董事会要“以数据为驱动、以分析为基础”的理念，同时也十分明确地指出，关注企业的财务业绩和各项指标，就如同从汽车的后视镜中观察企业的发展，历史数据在一定程度上并不能直观地揭示出企业未来发展中可能出现的潜在风险。
现代管理学之父德鲁克曾说过，“预测未来的最好方法就是去创造未来”。
西门子董事长思纳博在《梦想与细节》一书中分享了他对董事会在数字化时代下如何带领企业开创未来的见解。
思纳博认为，董事会首先需要确保企业拥有正确的战略和鼓舞人心的梦想。企业的战略应集中精力，并转化为明确的'方向’、具有挑战性的'志向’和鼓舞人心的'激励’。
董事会必须确保在战略制定的过程中提出正确的问题。
董事会成员可以帮助管理团队挑战企业的现有基本假设，激发出企业发展的新灵感。董事会成员中需要具备其他行业的丰富经验以扩大董事会的视野，这对企业来说是非常有利的。通常情况下，来自其他行业的经验可以成为企业发展的催化剂。
同时，思纳博认为董事会必须要求高管团队对整个价值链进行分析，并基于由外向内的方法评估企业未来的增长潜力和盈利能力，这样企业的战略对话就会聚焦在企业未来应该扮演怎样的角色。
对快速增长的新竞争对手和客户未来需求的分析，也可以激发企业的灵感。企业的战略工作是否落到实处，取决于战略是否已转化为具有正确方向、雄心勃勃，鼓舞人心的企业梦想。
03 “奖励当下”VS“定义成功”
董事会的另一项重要任务是决定如何对高管团队进行奖励，这不仅仅是薪酬的问题，更重要的是企业如何定义成功。
具有崇高职业素养的高管通常不会被奖金计划中的个别项目所激励，而是会专注于对企业有利的事情。然而，董事会通过薪酬结构向企业内部和外界传达了一个明确的信息，即董事会认为什么才是重要的。
通常情况下，高管团队的薪酬是固定薪酬和各种激励措施的组合。
在大多数企业，短期激励是根据企业是否满足年度预算的能力来计算。这种短期激励的缺点在于，基于短期业绩的奖金会将注意力集中在当下，因为企业的现有业务通常比任何创新投入都更有利可图。此外，这种薪酬及奖励模型假设企业的未来是可计划的，但这种情况实际上很少发生。
换而言之，董事会必须挑战企业对成功的定义，使其更具可持续性。
董事会必须要求高管团队不仅仅要确定财务目标，还要制定绩效目标，以衡量企业在开拓未来机遇的关键细节中的能力。结合长期激励措施，这将在企业所有利益相关者之间建立一致的平衡。这种平衡增加了企业自我重塑的可能性，从而使企业获得可持续的成功。
04 董事会的治理文化
通过诺基亚的案例，我们可以发现董事会作为企业最高治理机构在企业发展过程中的重要作用。两任董事长之间的“分歧”不是个人层面的指责，而是不同治理理念的碰撞。
在前任董事长奥利拉带领诺基亚自1992年走出危机至2007年成为手机行业的霸主的同时，奥利拉个人的领导能力已经被“封神”，在取得了巨大成功后，诺基亚董事会作为权力中心在运行方式上完全以监管、审批，规避风险为工作重点。
任何对董事会决定的质疑，都可能被视为对董事长个人能力的质疑。与很多花瓶般的所谓董事或独立董事相比，李思拓做到了“在其位，谋其职”。
在2012年接任董事长一职后，李思拓随即制定了诺基亚新一届董事会的行为规范。
1.总是以最大的好意去揣测他人的行为动机。在为人处事的过程中做到公开透明、坦诚直率，并期待他人也做出同样的表现。
2.我们崇尚“以数据为驱动、以分析为基础”的理念。董事会始终致力于筹划和分析公司在未来会遇到哪些备选情景，并努力去把握与这些情景相关的触发事件及控制杠杆。尽管与其他的董事会相比，我们有时会在董事会工作上投入更多的时间，但我们相信这份努力必将带来长远的回报。
3.充分了解公司的业务状况，并与管理团队展开深入的讨论。期待管理团队帮助你了解更多的情况，也希望他们开诚布公、坦率直接地与董事会积极相处。
4.为争辩做好准备，但要有理有据、相互尊重，并且不能掺杂个人情绪。即便你在争辩过程中没有占据上风，也要坚决拥护最后的决议。
5.在对管理团队提出挑战时，既要言之有理，又要待人以敬。同时要牢记董事会的成功离不开管理团队的成功。
6.我们在任何方面都力求不断改进。我们期待所有董事会成员都能做出贡献，无论是促进我们的工作表现，还是改进我们的工具、流程以及整个团队的合作方式。
7.我们鼓励管理团队和董事会成员在董事会会议之外也互动交往。
8.我们的董事会不拘泥形式，而注重实质。
新的董事会行为规范，不但让诺基亚在危机中对市场竞争格局和自身的发展前景有了更清晰的认识，在转型重塑的过程中也指引着诺基亚董事会与管理团队建立信任，共同完成了出售、收购谈判，整合等一系列艰难的工作。
除此之外，新任董事会也通过一些具有象征意义的行动，向外界和企业内部展现了董事会实施变革的决心。
- 首先，新一届董事会不再像以往每人乘坐大奔由专职司机送往股东大会现场走红毯，而是集体乘坐大巴前往会场。
- 其次，董事长不再坐在单独的奢华办公室，而是同其他员工一样采取开放式办公，以展现董事会公开、透明的行为方式。
- 再次，董事长卸任后不再按照惯例由诺基亚聘请画家绘制肖像悬挂在诺基亚，而是由照片替代，彻底地打破了个人崇拜。
现代企业的董事会正在由“监管型机构”向“服务型团队”过渡，基于正确的治理机制、风险管控和信任，通过提出正确的问题，帮助高管团队承担适当的风险，共同做出艰难的决定，新一代务实的董事会力求为高管团队和企业创造出更有利的发展条件和创新空间。
董事会最重要的责任之一，已经由监管转变为确保企业的未来可期。
关于作者：高大众（Dazhong Gao），先后供职于SAP（德国）及Deloitte（瑞士），创立SupInt Management GmbH 管理咨询公司为Accenture、Alstom、BASF、Bosch、BMW、CMA & CGM、DHL、EDEKA、IBM、Israel Chemicals、 Panalpina、Nestlé、SABIC等国际企业提供咨询服务。现就读于清华大学经济管理学院及欧洲工商管理学院，师从白重恩、陈煜波等著名经济学、管理学大师，期间译有《偏执乐观 诺基亚转型的创业式领导力》《梦想与细节 重塑企业数字新赛季的领导力》，著有《再别枫丹白露》（2021）。