浪潮的项目管理比用友的项目管理到底复杂在哪里？
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上一篇我写了顾问如果要锻炼真正的项目管理能力，只能去浪潮，因为只有浪潮的项目才是真的复杂，金蝶和用友的项目都很简单，有人表示不同意，说用友的项目也有上千万的，也有各种集成的，凭什么说复杂度不如浪潮？
这个要从两家公司的企业文化开始说起。
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用友的阳光经营
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项目的复杂性
假设，有一个项目，牵涉到五种软件要同时实施，且需要做集成，五家软件公司同时入场，一摸一样的项目内容，但是由于合同签法不一样，项目管理的复杂度就会截然不同。
用友的签法就是不做总包方，只做单方面的供应商，那么用友的项目经理，就不用去对其他几个软件方的进度进行管理，只需要在集成项目经理的管理下，跟其他几方进行配合即可。
所以用友项目经理的项目管理模式一般是单项目管理。
而浪潮的合同，常常签成总包方，这意味着，项目经理需要做多项目管理，而且是五个不同公司的项目管理，不但要对甲方进行管理，还要对四个供应商进行管理，因为如果项目出现差错，需要总包方兜底。
这种项目的复杂度，主要体现在以下几个方面。
第一、外部的复杂性：
1、沟通对象复杂：甲方加上四家供应商；
2、沟通角色复杂：单项目管理，集成的时候，一般只需要去对接对方的技术人员，但是多项目管理，每家供应商的销售、子项目经理、技术人员，都需要去对接；
3、沟通地点复杂：每家供应商办公的地方可能都不一样，需要跑来跑去地找人，让他们来找你也可以，但是难免遇到不配合的，你就要亲自上门；
4、沟通时间长：比如约个项目周例会，参与会议的人越多，约会议的时间就越长，再加上需要沟通的人比较多，所以几乎一整天都在沟通。
5、沟通内容复杂：单项目管理只需要明白自己公司要做的部分，懂自己的产品就可以了，但是如果做集成项目经理，就需要对整体方案进行把控，其他软件模块哪怕从来没有听说过，也必须要去学习，才能更好地把控整体项目风险和进度。
每家软件公司由于企业文化不同，做事风格就会有很大的差异，比如上下班时间，对待加班的态度，当遇到很多接口需要调的时候，光是协调各方的工作时间，就是一件很有挑战的事情，再加上当遇到接口出现问题的时候，判断问题也很麻烦，遇到有不配合的，还需要去调和。
第二、内部的复杂性：
如果看了上一篇，对浪潮的erp业务的矩阵型管理有一定的了解，就会对内部沟通的复杂度有一定的识别基础。
跟金蝶和用友相比，浪潮的市值为什么相差几十倍，是产品不够标准化吗？
1、资源调动复杂：开发、产品经理、平台都在集团后台，而且都不是一个部门的，要去集团后台找很多领导打交道才能搞定这些事情，而后台直接管你的那个直属领导，是不太愿意帮你做这些事情的，一是他要管全国的项目，如果都去找他协调资源，他早就累死了，二是本身他的能力有限，他也不见得协调得动那些职位比他更高，也不在他管辖范围内的领导。
说来也是很好笑，你自己的领导都协调不到的资源，你又凭什么能协调到呢？
所以呀，这就是考验项目经理个人能力的时刻。
要抓住每次去浪潮集团后台培训的机会，以及领导来本地出差的机会，去跟相关领导联络感情，想尽办法利用一切可以利用的资源，取得项目资源支持，而不能仅仅是去参加一个培训这么简单。在那种环境下，做一个小白，是不可能当得好浪潮的项目经理的。
而用友一是本来项目开发就不太多，如果很多的话，分公司一般会用分公司自己养的开发来做，不存在去集团后台协调资源。去后台协调资源一般是售前阶段，所以用友的项目内部资源协调方式会比较单一。
2、浪潮分公司总经理总是拖后腿：用友起码总经理和项目经理都是想要尽快验收项目，尽快收款，但是浪潮的分公司总经理，他希望慢点，因为他害怕“业绩超标”，他并不想快，这配合起来就很恼火了，可以说是水火不容。
一方面，他不会直接告诉你他想要慢，他会通过其他一些方式人为去给你设置障碍，让你快不起来。
比如你去跟客户谈好什么时候回款，客户本来已经答应了，但是这位总经理会去跟客户说，请延后付款，我们并不需要这么快。
在用友做千万级项目，更多的时候感觉还是在做方案；
在浪潮做千万级项目，才感觉是真的在做项目，不历经九九八十一就无法达到彼岸。
以上观点仅代表个人从业体会。