商业街及电商园区运营管理关键词及执行策略

前言

该项目为前领导委托的项目。前领导在云南某地看好了一条商业街，政府正在招募运营管理方，由于是本地人的缘故，前领导和合伙人与当地政府积极接洽，前期基本搞定，但就在合同签订之时，政府又开始犹豫，介于我有5年时间与政府打交道的经验，前领导希望我能从中看出问题所在，并针对性的解决政府疑虑。据发过来的资料显示，方案整体在落地层面能力稍弱，或者说只是初步设想的运营管理，但要落地执行，让政府看到你的确有此能力，还得从项目的运营管理方案上入手，有重点，有落地，有目标，即思路清楚，执行有业绩，也方便政府对运营商在商业街的整体运营水平有评估。
介于无论是特色商业街还是电商产业孵化园等运营有异曲同工之处，故将两种项目在运营管理关键词和执行策略上进行统一性的分析总结为运营人做参考。
运营管理商的角色定位：两端服务商、协调商
面对实体商业，产权少有在自己手中的，如果是自己手中的，国内知名的是万达。大部分的县域电商产业园或创业孵化园区，产权为当地政府，在东中部发达地区，也有部分企业电商产业园区，至于讲到商业街，产权基本为当地政府。呈现出的状态就是：政府搭台，企业唱戏。
作为运营商需要面对两端，一端为入驻企业，另一端为产权所有方，正如我的前领导准备开展的项目，其产权就在政府手里。这意味着，作为特色商业街或产业园区的运营商，即要照顾到产权所有方利益述求，同时还要照顾到入驻企业的利益述求。能将3方利益取得平衡，各取所需，实现共赢即算为靠谱的运营管理商。
无论对于入驻商还是产权方，运营管理商的角色都是服务商，协调商，让入驻方满意的同时还要令产权方满意，最后才是让自己满意。除了自己之外的其中任何一方不满意，这事情就干不下去了。
运营管理商存在的价值和意义就在于：发现需求，如何更好的满足需求。需求的满足不是杀鸡取卵，而是更好的在商业模式和落地上创新，以良好的客户体验，让用户心甘情愿的付费。
运营管理商角色的3大考核关键词：招商、运营、管理
作为运营管理商，在实践中，它有3大工作方向，也是此后运营管理商的3大工作重点：第一，招商；第二，运营，运营是在一开始就制定商业街或电商产业园区的整体运营策略，先抓重点，此后逐步分解工作，建立完整完善的运营体系；第三，管理。管理更倾向于基本的服务状态。
招商+运营=管理。招商既是短期工作也是长期工作，运营则贯串项目始终。它们共同构成了运营商的角色定位——管理。没有招商和运营的存在，运营管理商所谓的管理是不存在的，也是落脚点的。
产权方或当地政府的利益述求是什么？
地方政府利益述求，该利益述求与此前我在县域电商的政府述求几乎一致，即政府要政绩、产业要发展。
政绩分拆开来分虚实两方面论述。虚，就是名气，你得让当地政府提到这个项目，有自豪感，而自豪感的运营又与知名度相关，这就涉及到公共关系和媒体关系，公共关系和媒体关系都是品牌赋能和知名度赋能；实，则指有税收，有就业，商业街或园区的整体呈现出有声有色红红火火之感。
运营管理商做的好不好，有两个简单判断标准：第一，每当有上面来参考考察，是当地政府乐意引导去的考察点；第二，媒体业乐意报道。
入驻商的利益述求是什么？
入驻商的利益述求也分两方面进行论述，但总体只有一点，即企业要赚钱。第一部分即我们常见的，租金和补贴，这是常规作法，任何一个商业街，倘若没有万达的名气就想着上来以高租金招商的方式，百分百失败，也甚少有商家愿意去做此类小白鼠；第二部分则是所有商家关注的重点，能在业务上取得快速突破，简单而言即能否在这里通过业务的开展赚到钱。
招商的3大关键词：招商、留商、稳商
招商：对任何一个商业街和产业园而言，招商永远都是前期的主题，招商能力和最终的入驻数量以及多久招商完毕是对运营商的第一个考验，这里既考验实在的招商力背后则是规划能力以及前瞻性的发展发现力，即最终这个项目你期望能做成的样子，而且还需取得产权方的理解和配合；
留商：有些商家招来，没过多久就离开了，甚至是有些商家招揽来压根就没开过一天业业，纯粹就是占了个位置。对于纯粹占据位置的商家，从招商开始就要明确入驻商家的权利与义务，比如店铺每天的营业时间等，做不到的需要对商家进行清退，而对那些招来没多久就离开的，也需要不断跟进，了解对方需求或在运营管理上不满意的地方，进行完善，以便更好的服务商家。
稳商：这一点重在商家的续签率，如果一直持续的招募新商家，本质上意味着商业街经营上的失败。之所以离开，也肯定是因为业绩原因，就是业绩没有达到商家预期，商家入驻任何一个地方，都是要来赚钱的，没赚到钱，且还以为租金和管理费用方面过高，有些商家也会逐渐离开的。
3大关键词贯穿商业街或电商园区运营管理始终。如果说前期是把坑位占满，后期要的就是如何更好的服务商家以及清退不合格商家的过程。用运营的术语就是商家管理要到位。
招商完毕不是项目的终点，这是项目的起点。能不能服务好，能不能让这些人赚到钱，让政府看到有声与色让政府有信心，就看运营商的运营能力和水平。
国内大部分的产业园区或特色商业街在运营管理中的硬伤是什么？
重招商轻运营，是国内产业园区和特色商业街在运营管理中的硬伤所在。90%的运营管理商在招商完毕之后，就将自己的角色转换成了物业管理的角色，物业管理对于商业体而言够吗？远远不够，传统的物业本身是有流量的，他也不缺流量，只要你购买了房子，无论你住不住，你的物业费用是没法免除的，可是对商业综合体而言乃至园区而言，当入驻以后你不能不闻不问，尤其是特色商业街的运营管理商。有些入驻商经营不好那是真得经营不善，有些入驻商经营能力有，但商业街上都开始鬼拉人了，那就不能怪商家经营水平不行，意味着，作为商业综合体或特色商业街的运营管理商，就需要在“拉人”或“流量”上想办法。人来了，商家弄不住，消费者不消费，那是商家的问题，可是一个人都没有，让整条商业街的人大眼瞪小眼，那就是运营管理商的问题。
再比如电商孵化园的运营管理，作为运营商，除了积极的租金便宜和补贴之外，作为电商项目，是否有相关的产业链配套，诸如摄影拍照、直播中心、电商培训、物流一体化、电商大咖的讲座，电商沙龙、电商供应链对接与挖掘、电商产业发展基金等，都是服务的方向。
总体来看，招商是前期，运营是重点，运营赋能招商，为园区或商业街的整体起飞做准备。招商一开始是你求人的状态，随着运营能力的提升和商家产业规模的扩大和盈利能力提升，则反过来会变成人求你的状态，毕竟在你这里入驻商能赚钱关键是发展壮大。你完全是一副全心服务的运营管理状态。
商业街或电商园区运营中的硬伤为什么会存在？
大部分的商业街或产业园区项目不是死在招商上而是死在运营上。这也是国内的一个通病，重招商轻运营造成的，且由来已久。在商业的粗放激进时代，招商确实能带来较高回报，但必须指明，那是萝卜快了不洗泥的年代，放在当下则完全是另外一回事，当下的商业状态是一种精细化运营管理状态。而且运营能力的高低更能体现运营商的水平。
硬伤的存在就在于，招商的人不懂运营，而运营的人欠缺招商能力或者在招商能力上较弱。本质还在选人用人上。
还有个因素是此前大家对运营有误解，总觉得运营是可有可无的，也就不在乎运营。何况，运营这个概念更多是来自于线上，线下则少有此类说法。个人观察，线上强悍的运营管理者，玩线下也是手到擒来，因为服务和运营的规律是相通的。
这也意味着，在商业街或电商园区的运营管理，除了重视招商体系搭建之外，更应该重视运营体系的搭建。如果说招商是硬攻，运营体系和规划的完善便是巧攻。
对于该项目的运营管理规划建议
在明确以上规律和观点以后，我对前领导的项目运营管理规划（在双方都达成基本合作草案的前提下）有如下建议：
第一，作为县域的特色商业街运营管理商，需要对自己有着清晰定位，尤其是必须要有完整完善的运营规划管理方案，不能只停留在初期的草案阶段，从招商，留商、稳商、商业街的区块划分，行业分布，以及招商的阶段和目标划分一定要清楚。
在招商初期，作为县域的特色商业街，吃喝永远是主题，比如地方特色小吃，无论是回民区还是汉民区，可以先行招商，能把握住吃喝是主题就可以；儿童主题系列要留出足够空间。除了吃喝之外，儿童游乐也是一个需求非常旺盛的主题，可以做点文章；
第二，在招商、留商和稳商的进入门槛和退出机制上，一方面对商家要有要求，另一方面要对政府要有要求，既不能杀鸡取卵还要让政府看到希望，也要给自己留出足够多操作空间，不然就是给自己挖坑；
第三，方案中存在的最大问题就在于运营规划中的落地执行战术。任何项目一旦落地执行就一定意味着有目标有方向有数据做支撑，没有结果的运营规划和战术都是失败的战术。政府之所以犹豫不决，问题就出在他们没法评估，你作为商业街的运营管理商，他们怎么去评估你的工作业绩，毕竟是政府资源，他们又用什么样的方式体现在自己的工作汇报中，而且政府的项目，到最终无论成败，一定会有人负责，几乎所有人都在为仕途计，人们乐见成功而不是最终的一地鸡毛。当然，关于县域电商产业孵化园，限于篇幅，在此不多提，把握住以上关键词的同时也会大差不差。
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