邢宪杰：大变局下的企业家精神与管理自觉

• 文 /   邢宪杰，华为前副总裁、华营导师

• 来源：投中网、华营管理私塾

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大家下午好！我给大家分享的题目是“企业家精神与管理自觉”。企业家精神有很多人谈，管理也有很多人谈，为什么要把两者放在一起？是因为我们发现企业的成长，从大的阶段来看，分为两个阶段。

第一个阶段是0到1。该阶段企业家发现商业机会，产生某种想法然后把它变成产品和服务，再聚集资源来实现价值创造的过程，这即是企业家精神所在。但之后，如果没有进一步的管理体系的跟随和一步一步的升级和变革的话，企业是不可能长久的。

以美国企业为例：通用汽车、福特，这些公司的创始人都是20世纪初期最顶尖的企业家。但是到了今天，这些企业家甚至他的家族已经完全不在公司的管理层，甚至已经不是大股东。我们再来看IBM，一个百年历史的公司，而且也是科技行业唯一一家度过了三次以上的产业颠覆还活着的公司。虽然不如谷歌耀眼，但每年仍有100亿美金的净利润，但是沃森家族已经不在前五大股东名单里面。

企业家精神是非常可贵的，但是企业要想持续长久，必须依赖于企业家在一定的阶段具备一定的管理自觉，他要明白是管理才能使公司长久，这个公司才能持续的生存和发展，这就是我今天要把企业家精神和管理放在一起讲的目的。

01

什么是企业家精神？

我讲三个部分。第一点，企业家精神具体的表现是什么，价值创造通过哪几个方式去实现。第二个我们来谈一下商业模式，因为这两年大家谈商业模式非常多，商业模式的本质就是价值创造实现的一种方式。第三点我们讲管理体系，管理体系的本质就是让企业能够有序和持久的创造价值，而且要摆脱对企业家个人的依赖。

企业家精神是什么？在我看来企业家精神有三个力。

第一个叫产品力，就是敏锐的价值发现能力，帮助客户解决问题，能够把它变成一种产品和服务。而且优秀的企业家他一定非常的执着，他定位很精准，而且他追求极致、持续完善，这就是产品力。大家看到最有产品力的企业家是谁呢？乔布斯是一个，埃隆·马斯克是一个。

第二是商业力。也有很多的发明家他能做出非常好的产品，但是他不能看到这个产品的长久价值，他没有一个商业愿景，他甚至不会懂得企业的愿景、路径与节奏，所以说他可能止步于发明家。企业家必须有商业的能力，把产品变成公司的愿景，然后在愿景的带领下，让企业这个产品的载体逐渐发展壮大。而且最重要的是路径和节奏感，什么时候该快速发展，什么时候该慢速发展，什么时候踩刹车，什么时候加加油。很多时候企业只是由于节奏掌握不对就带来灾难。

第三个力是领导力。企业家精神核心是创造价值，但是这不是一个人实现的，要把创造价值的要素结合在一起，有土地、劳动、资本、技术等等，而且还要有激励，能够让这些要素结合在一起产生火花，产生集成效应，产生系统效应，这就是领导力。我们看到伟大的企业家都是有高强度的领导力的。像华为的任总，他本身没有太大的经商经验，但是他的领导力超强，他能够把从几个到几十个到现在19万人能够凝聚一起，能够让他们同心协力创造价值，这就是领导力。

总的来说，任何企业家都应该具备这三方面的能力。比如说乔布斯是产品力非常强的人，他其实有弱点，别人不愿意跟他共事，他脾气特别坏，他不懂激励、管理不懂。乔布斯创业以来，他始终有一个人给他负责管理，在早期的时候是约翰斯.斯卡利，后来是蒂姆.库克，乔布斯管产品，库克管理，这样的团队把苹果带成当今世界上市值最高的企业之一。

02

价值创造模式与企业形态

我们谈到价值创造就不得不谈到价值的变化。现在这个时代，是一个价值高度变化，商业不确定性非常高的时代。当你发现一个地方有价值，挖掘之后可能就消失了，甚至非常快。这几十年IT产业的变化，手机从功能机到智能机，相机从光学到数码，通信领域语音通信到文字图像到视频传输，都在发生剧烈的变化。

如果一个企业不能够在价值转移的过程当中去变革它的管理体系，去变革它的战略和产品体系，很有可能它就落伍。这样的例子非常多，手机行业的诺基亚，没有赶上这个趋势就落伍了。我们企业家做价值创造同时必须了解价值、获取价值，而且要根据技术和需求的变化进行价值转移，要有这样一个过程。

基于价值创造的不同方式就有不同的企业形态，大部分的企业是下面三种。

第一种，价值发现和价值创造模式。比如最传统的企业,它的商业确定性比较高，对管理依赖相对比较低，可以叫做相对稳定的产品企业，比方说贵州茅台。它需要投入研发费用吗？不太需要，它只要把人们已经习惯的、喜欢的口味、产品工艺能够很好的传承，就能够持久的创造价值。它也没有太大的价值转移的需要，这样的公司它的价值创造模式就叫做价值发现和价值创造。

第二种，价值发现和价值获取模式。投资机构，VC也好、PE也好、二级市场基金也好，它的模式就是价值发现和价值获取。就像巴菲特，它发现可口可乐价值低估了，他就买入，后来就获取价值。它本身不参与创造价值的过程当中，它更多是发现和获取。

第三种，价值迁移模式。像谷歌和华为，在一个确定性高度变动的行业，这样的企业必须具备投资特性。这样的公司就是价值创造和价值迁移。大家看到谷歌开始做搜索，后来人工智能，它不断进入新的价值区。IBM发现PC不赚钱之后，把低价值转移出去了，转移到联想去了，它保留了大型的软件和服务，后来就更多转向服务，这就是进行价值迁移的过程。

华为是通信设备起家，到了2012年前后华为的市场份额达到全球的30%到40%，很难再提升了，不可能把所有的竞争对手都消灭了。这种情况下要向新的价值迁移，这就是华为的企业业务和消费者业务。华为的手机已经成为全球第二大。我说的这类具备投资特性的产品公司，这里的投资要更宽的去理解，不一定是指对外投资，所有投入新产品、新服务、新市场的行为都叫投资。投资有两种方式，你可以自己做研发，也可以投资并购。华为去年897亿的研发费用基本上投资自己的产品，对内投资而不是对外投资，但是都是一种投资行为。

03

价值转移有规律可循吗？

我们怎么样能够看到价值转移的趋势？我们要研究我们所在行业的价值分布地图。比如在电脑行业，产业链分几个部分，最上游的软件、硬件、零部件以及芯片。大家知道PC行业微软和英特尔是价值的最上游，而且是价值最高的区域。中间是制造行业，他们赚一个2%、3%的微薄利润。到了下游整机联想、惠普、戴尔赚2%、3%，这就是这个行业的价值区间。

如果企业早意识到这个规律想向高价值区迁移，我们就可以合理的想象，后面的公司就应该掌握核心技术，就应该去做芯片，或者去做高价值的电脑，就不会有现在大家对联想的争论。

我们再看手机行业也是类似一个分布。最上游高通和芯片，富士康做制造，整机是苹果、三星、华为，这个是后端，但是苹果一家占了这个行业90%的利润。当我们分析价值区的时候，你企业追求哪一种，你要高价值可能规模就是第二位的，如果追求规模就可能占领不了高价值区。对于企业内部也是，比如说我们有几家涂料公司，你可以做一个产品公司只卖涂料，我也可以做工程公司，涂料到粉刷都全做。要做哪个，你自己去思考。如果只是做产品，可能收款就快，管理复杂度就低，这都是我们企业要考虑的因素。

同时这个企业所在的市场也有不同的特性。

大致上讲我们有三种市场，第一种市场是天然分散的市场，比方说餐饮企业、服装企业，没有一家公司能够占到整个行业的1%。另外一个是天然垄断的行业，比方说资源类的如港口。第三种市场是通过竞争逐步走向集中的市场，华为就是处在这样一个行业，任总很早就意识到通信行业活下来是最高纲领，为什么？虽然当时有几十家上百家企业，最终这个行业就只剩3-5家。任总1995年就提到，说十几年之后世界通信市场将会三分天下，华为占其一。他有这样的愿景，就不断地去投入研发，不断去升级管理，当这个行业从几十家到剩下三到四家的时候华为仍然活着，这就是成功。这种行业就应该做前三，不做前三就死亡。

第二种，很多餐饮、服装、零部件行业也好，它的市场规模很小，但是你只要在产品特性或工艺创造方面做到极致，你就可能在这个很小的细分领域成为绝对的第一，这种企业我们把它叫做隐性冠军。德国是隐性冠军最多的，一千多家，日本、瑞士等都有非常多的隐性冠军，中国目前也已经开始有一些隐性冠军，名单所排的大概有60多家。所以我们要根据不同的特性去选择一种竞争策略来持续地创造价值。

我们刚才讲到价值迁移，为什么迁移？某一项业务发展到一定阶段就一定会遇上天花板，这时很多企业往往有一种错误的做法——当你这个行业空间非常大，远远没有到天花板的时候，就把精力分散去做别的，牺牲了你的专注，你就没有竞争力。大家看中国的家电行业其实发生了很多故事，十几年之前中国最大的空调品牌是春兰而不是格力。春兰开始做房地产、摩托车，很快退出了竞争者行列。格力一直聚焦在家电产品上，是空调行业净利润最高的公司。

当企业价值区的天花板远远没有达到的时候，保持专注，高投入的研发，获取更多的客户，持续创新才是核心，但是过了天花板就必须要向其他价值去迁移。就像华为做的，从运营商业务到企业、消费者业务，华为过了400亿美金之后连续几年30%以上的增长，今年也增长15%左右，到今年为止消费者BG和企业BG两大业务群在华为的占比超过一半。

成熟业务接近天花板的时候，去发育成长业务，成长业务没天花板的时候还要有第三类得探索业务。这就好比吃在嘴里的，端着碗里的，看着锅里的。

04

价值迁移的五种方法

成熟型业务、成长型业务、探索型业务这三类业务有不同的管理方式，这是IBM的方法论。三种业务怎么管理？

◆探索型业务重要的是产品成型、实验成功、获取客户；

◆成长型业务重要的是市场份额、收入增长；

◆成熟业务型重要的是现金流、运营效率、经营质量。

一个企业能同时对这几种业务进行管理，企业才能不断地向前发展。

价值迁移怎么进行？我这里列举五种。

第一种是产品品类扩张，但是一定要沿着自己的核心竞争力去扩张，符合自己的核心能力。

第二类价值迁移叫链条游走。就像高通，本来要做通信设备，但只做芯片，这就是在链条里面找到合适的位置。

第三种迁移方式叫形态转换。IBM就是典范，它从大型机到服务器到软件到服务，从传统的服务到现在的云计算服务，都是在进行形态的转换，这需要企业不断地学习和成长。

第四种是要素放大。很多人看过一篇文章，说麦当劳不是一个餐饮公司，是一家房地产公司，为什么？因为它通过连锁店的扩张，占据了大量的房地产的资源，然后它把它的房地产租给它的加盟商来收取租金。麦当劳在房地产获得的收入，获得的利润高于它卖汉堡包赚的钱，相当于它把自己的一种禀赋要素放大了，变成了主盈利模式。另外一家是沃尔玛，是最大的实体零售店，但是沃尔玛净利润60%是资金运营，而不是零售产品，以为它的现金周转周期是负的三个月，账上有供应商三个月的货款。

第五种大家比较常见的，动能的转化和迁移。现在的平台型公司都是这样，腾讯也好、抖音也好，微信、抖音本身不收钱，但是它通过社交媒体构建了庞大的网络业务，广告业务，相当于在盈利结构上进行迁移。这就是五种价值迁移的模式。

05

五种商业模式

我们再来看价值创造。价值创造的方式就是商业模式。这些年商业模式的创新是非常多的，但是商业模式万变不离其宗，本质上最简单的表述就是利用什么资源靠什么能力创造什么价值，所有的企业都可以用这样一个填空题去填。

按这个来讲，常见的商业模式有五种，资源型、供应链型、品牌型、技术型、平台型，这几种类型的企业竞争力的来源不同。认清楚自己企业的定位非常重要。

比如说，钢铁行业中国受制于巴西和澳大利亚的铁矿石公司，因为它们占了全球80%的铁矿石产量。对于品牌型公司，你要有很好的符号、故事和文化。就像贵州茅台，围绕它很多故事，不管真假，人们相信就好。供应链型，这要不断地提高效率、降低成本、提高质量、快速响应，同时在这个时代还要轻量级的研发和设计，因为人们对产品的审美提高了。技术型就要靠不断地研发投入。平台型靠网络效应和转换成本。

这五种类型的企业，自己的企业定位不准很有可能被淘汰。比方说手机行业，现在逐渐淘汰剩下没几家了，最先淘汰的是谁？是两家自认为是技术型公司但是又没有技术，同时供应链水平又不好的公司。活下来的公司他们自己认知不高，产品的设计消费者喜欢，供应链的效率高，渠道好，也能够生存到现在。华为的定位比较清晰，是技术型公司，要靠技术创新来赢得客户，所以手机价格卖的高，并且从技术领先逐渐变成技术加品牌的公司。

商业模式是不断变化的，本质是我们刚才讲的，用什么能力聚焦什么资源来创造什么价值。同时商业模式的变化类似于拓扑学的变化。现在最大的拓扑结构的改变就是传统企业到平台企业的变化。传统企业是管道模式，从物流、到生产、交付是线型的，客户只在一端，供应商和客户不搭边。而平台模式，客户是双边的。对于淘宝来讲，卖家是客户，买家也是客户，这就是双边市场。单边市场是一元化的靠产品和服务盈利，双边市场则是多元化的盈利方式，这都是商业模式的一种变化。企业如果选对了商业模式，要去了解它利用它，不要被商业模式所惑。

06

企业家的管理自觉

企业如何能够长期有序持久的创造价值？需要靠管理体系，企业家越早意识到管理的重要性对企业越好，这种意识我们把它叫做管理自觉。这种自觉意味着什么？

首先，意味着企业家要认识到组织比个人更有力量，企业本质要靠整个团队去奋斗，而不是靠企业家个人。不要夸大个人的力量。

其次，要看到组织是自有逻辑的，把人们聚在一起没那么容易。人和人之间有很多复杂的互动关系，你怎么样让企业的人和人之间的互动是良性的，让大家合作而不是拆台。如何让组织变得比个人更有力量，而不是一盘散沙，这需要企业家认识到组织的逻辑，用逻辑来搭建好的体系。

最后，管理具有科学性、专业性。现在管理的思想和方法都是来自西方，我们要承认这点，本身管理是有科学性的，不论做研发、供应链都有一定的方法，都有西方优秀企业已经探索已经实践过的成功方法，我们企业要把它拿过来用，要认真去学习科学的专业性和科学性的方面。华为的管理哲学可能融合了东西方的思想，但是在业务领域不论IPD、不论人力资源、财务都是整套学习、引进消化变成华为自己的管理体系。

07

华为管理体系的秘密

在管理思想层面，大家解读华为解读了很多，其实我认为没那么复杂。我认为华为的管理思想核心就是尊重常识、尊重科学。常识就是人类经过多少年实践，人人都懂得的道理。

第一个商业常识，以客户为中心就是常识。客户愿意买你的产品一定是你的产品好，一定是你的服务好，你围绕客户为中心开发产品，客户一定会喜欢你，一定会让你生存和发展。

第二个人性常识，就是以奋斗者为本。给钱给多了人人都是人才，给钱给多这就是尊重人性。我们要尊重人性，所以要让奋斗者获得合理的回报，企业自然有凝聚力。

第三个常识是组织常识，你要把它串起来，组织内部的活动要有规则和流程，这样的组织才比个人更有战斗力，这就是组织常识。把一堆人放到一起没有逻辑、没有程序就叫乌合之众。华为的组织体系就是靠很好的逻辑、规则方法把它串在一起了，所以组织才有战斗力。这就是华为遵守的三大常识。

而三大理论呢？

第一个是物理学，华为经常讲压强原则，同样一个压力，极小的面积上产生极大的压强，这就是华为的专注策略。

第二个是系统论，华为用到很多系统论的方法术语，系统只有开放才能够不断更新，一潭死水很快会腐败，大海永远不会腐败的，所以才有一杯咖啡吸出世界能量，组织要靠熵减……。

第三个是进化论，适者生存。企业是一个有机体，你如果产品、组织、流程、管理体系不能够不断地变化和适应的话，你的生存周期肯定会短。所以华为1999年开始有了专门的变革组织，从1999年开始学习IBM，变革常态化，我们还有几百人上千人变革管理的队伍，不断更新公司的流程和组织。这样公司才能够持续的发展，这三大常识三大科学就是华为管理思想的基础。

而在这个管理思想指导下建立的这套管理体系，在任总眼里就是华为公司最宝贵的东西。“华为公司最宝贵的是无生命的体系，以规则的制度确定性来应对不确定性，争夺大数据流量的时代胜利”。“我们留给华为公司的财富只有这两样，一是管理架构、流程与IT的管理体系，二是对人的管理和激励机制”。

管理体系是什么？大的方面我们可以把它列为五个。

首先是做什么？就是战略到执行体系。年度的战略怎么样变成从上到下能承接的具体任务？就是战略到执行。

其次是怎么做？就是以流程体系为核心的执行体系。战略决定做什么，流程体系决定怎么做。

然后是谁来做？靠组织、靠人，这就是组织体系和人力资源体系。

最后，公司是一个人群，有核心的思想和价值观，这就是企业的内核。所有这些再加上不断适应环境的变革管理体系，就变成整个公司的管理体系，管理就是管人、管事、管财，这三角构成了整个公司的业务。

我们下面分别来看一下。首先是战略到执行，最简单的模型叫五看三定模型。

华为每年都会启动新一轮的看未来5年的战略规划过程，根据对市场、客户的洞察，对技术的洞察，对竞争的洞察，对机会的洞察，以及看自己的能力，公司就能定出新的五年目标，定出差异化的控制点，定出竞争策略。华为从成立到现在30年以来，公司没有一年销售收入是下降的，一直在增长，不断地从SP到BP的战略循环，让公司的前进方向是有序的，结构化的去进行，而不是凭公司高层的一句话，不是凭感觉。高层的感觉也有作用，有指引作用，但是必须经过程序化的这样一个管理的过程。

在战略方面最需要考虑管理不确定性。特别技术行业不确定性很高，也许你选错了一个标准有可能就全军覆没。过去的DVD、VCD行业有不同标准，在通信3G时代有三大标准，这都是不确定性。

华为管理不确定性，首先在主攻方面高度专注，同时我们有一个蓝军机制。红军走这条线路，但是蓝军探索不同的线路，可以弥补红军的错误。这样才能够多梯次从混沌到有序地发展。对于前沿科学研发，先开一枪再打一炮，2013年才决定手机作为我的主渠道，然后加大激励，才有了华为手机的崛起，这就是管理不确定性的方法。这就是从战略到执行的方法。任总说，对于前沿科学，研发实行先“开一枪”，“让子弹飞一会”；看到线索再“打一炮”，只需要小范围研究讨论就能决定；如果攻“城墙口”需要投入“范弗里特弹药量”，由高层集体决策。

第二，公司的管理效率是靠程序化来实现的，这个程序化的东西就是流程。大家看到华为去年的销售是6036亿人民币，公司最高层面只有16个流程，分为三个类别。第一类是运营流程，就包括我们的产品研发、销售、客户服务等，这都是价值创造主干。第二类是使能流程，包括开发战略、管理伙伴关系、管理资本投资等等。第三类是支撑流程，财务、人力资源、行政后勤、IT等。这三个类别总共16个流程就支撑了华为6000亿的业务运作。但是简单背后也有复杂，我们16个流程层层分解到第4或5层，并上下贯通、横向协同。

第三，怎么样使流程有效率，最主要的就是主干清晰、末端灵活。

末端是什么？末端就是一线的代表处，或者是某个研发小组。末端是高度灵活的，能够让一线的团队快速决策。但是业务规则是清晰的，主干是清晰的，这就是业务流程最主要的原则。同时要确保这些流程是上下贯通的，横向衔接的。要管好供应链必须和研发对口好，同时供应链和市场也要很方便的配合。研发和市场也要很好的连接。

这里面还有一点，每个流程的方法还都是引入我们学到的、业界最佳实践的管理方法。管理供应链、研发也好、LTC也好、财务也好，都是跟西方最优秀的公司学来的。好公司的运营有点像一辆高效率的机器一样，或者像一辆车一样。这辆车首先是方向正确，然后系统设计很好，驾驶员也很好，还要持续维护保养（管理变革）。所以这样一台机器非常具有高战斗力的，这就是华为的流程体系。

组织是为流程而设为战略而设的。华为公司的组织结构和流程是高度匹配的，是按流程来设组织，研发部门、供应链部门也是按流程来匹配组织。公司最上层的管理结构中有一个战略与发展委员会，它主导每年一轮、每次看五年的战略循环。中间的组织是大量的平台型组织。华为公司的采购、中央研发、财务都是高度集中的平台型组织。末端就是高度分散，充分授权的一线作战单元，这就是华为的组织模型。

这个组织有一个重要的特点，是集中与分散的合理组合。这两年互联网的发展，去中心化是非常流行的，很多组织学阿米巴把组织搞得支离破碎。如果公司的战略是高度清晰、高度专注的，就应该把支撑战略的组织高度密集饱和攻击，如果是一个平台型公司可能就是分散的作战单元。华为把这两种组织形态实用的结合在一起，一方面是要有规模效益的大量平台型组织，也要有能够聚焦战略的饱和型组织，同时在一线作战又要去中心化，让一线非常的有灵活性。华为的管理是实用主义的。我们不认为集中是最好的，也不认为分散就是最好的。现在华为6000亿的公司没有事业部制，因为事业部制是分权的，但是削弱了公司的饱和攻击的集中力量。华为是一个折衷，我们叫BG，它不是事业部，BG只有相对有限的权力，平台资源由整个公司提供。这就是华为的组织结构。企业到了一定的规模要怎么样设定组织结构？希望华为组织的设置理念会对大家有所启发。

我们来看人力资源。组织是由人来填充的，我们讲了尊重人、尊重人性的常识，这就是以奋斗者为中心。华为人力资源管理有几个特点：

◆第一个尊重劳动是价值创造的主体。华为公司有一个比例，最终公司价值创造怎么分？劳动分3，资本分1，劳动是价值创造的主体。但是华为公司的骨干员工都是虚拟受限股股东，所以他有工资、奖金还有股票分红，总体上工资奖金占3/4，分红占1/4。

◆第二个绩效结果导向，华为公司只在招聘看学历，在员工入职之后，对他的评价，对他奖励的任何时候都不会去看学历只看你价值创造的结果。

◆第三个员工持股，共享利益。第四个打破平衡，一个优秀的员工和一个平庸的员工一年下来回报可能差好几倍。在选拔上只选拔有成功经验的人作为干部，你有实践证明了你能打仗，你才能从连长升为营长，从团长升为将军，完全是靠你的业务结果来说话。

很多公司都谈企业文化，华为在早期的时候，经常把华为文化放在口头上。但是现在日常工作中并不天天挂在口头上，为什么？因为华为的文化和理念已经内化了，变成了制度和员工的行为。我们有了好的理念，以客户为中心、以奋斗者为本，然后把它变成制度变成流程，变成组织行为。你给奋斗者多回报，自然大家就认同以奋斗者为本。你鼓励给客户造价值的人，你多给为客户创造价值的人高回报大家就就认同以客户为中心。任总到地区部办事处考察的时候，不允许任何人去机场接他，他说我自己打车，这样的制度和文化才塑造了华为。

很多企业把文化写在墙上，但是你如果没有真实的制度支撑，那你的文化就是空话。华为的文化不让雷锋吃亏就是实的，因为雷锋获得了好的回报，有这个制度就塑造了员工的行为。在国外到处能见到华为的员工，他们的行为就代表了华为的文化，他们的奋斗精神、以客户为中心的行为可以感动客户。

08

把变革制度化

流程、组织、IT构成这样一套强大的管理体系，才能支撑公司的战略转型。构建管理体系以及对管理体系的升级，这是管理变革的核心。我们有了它就很容易进行战略的调整，同时能够带动你文化方面的变革。华为的变革管理已经体系化、制度化了。这就是华为能够保持持续增长的关键。

对于任何企业来讲，我们要回应一下薛定谔1940年代在《生命是什么》这本书讲的，一个生命有机体在不断产生熵，熵就是懒惰，熵就是混乱……人的天性是懒惰，企业的惯性是求稳和惰怠。所有的有机体，要活着的唯一的办法就是从环境里吸取负熵。通过变革，持续坚持优秀价值和文化，有了好的激励好的管理体系，企业就能不断地更新，能够不断向外界吸取能量，保持集体的持续健康和存活。

我们简要介绍了管理体系的内容，管理体系的水平决定了公司的长期的存亡和发展。

09

企业管理的五个等级

我把企业的管理水平分五个等级，这是我的经验总结，不是教科书，它不是管理学的定律。

第一个等级是直觉级，就是靠感觉来管理。很多企业初创者不懂管理，靠感觉，靠产品的执著把企业建立起来了。这时候市场是有机会的，这个产业还在增长期，这时候你要把产品做得好，你资金能够持续，就能够增长。就像电商刚刚兴起的时候，你只要能够满足人们交易需求就能够存活。

第二阶段是功能级。公司从几十人到几百人就必然带来分工，就需要有研发、供应、就要有职能，有了协同就有了内耗，执行体系就会有摩擦，战略可能就和管理不匹配了，这就是第二阶段管理的特点。这个阶段往往是企业已经经过了竞争，能够建立研发、行销、市场。功能齐备的公司能够活下来，那些功能不完备的公司可能就死掉了。

战略与执行不匹配、人和事不匹配……怎么办？一定要步入管理的第三级，体系级。企业有明晰的战略，有良好的执行体系，战略和执行能够匹配，执行之间能够协同，人力资源、财务和业务能够匹配，公司就初步建成了像一台机器一样的运作，这就是体系化管理阶段。

这个阶段再下一步是什么？企业某一个领域做到天花板怎么办？就要具备投资组合管理能力，这就是第四级，组合级。IBM具备这样的能力、微软具备这样的能力，微软不仅仅靠Windows盈利。过去的执行体系必须转化成能够进行组合管理的能力，公司才能够长期持续的发展。

最后一个级是价值级。到达这个阶段的企业已经非常难得了。一个企业不经过四五十年，你的价值文化不经过积淀，是没有可能做成这样的公司的。这样的公司中国可能还没有，美国已经有这样的公司了。它已经可能没有大股东，靠体制、价值观的驱动就能够长期生存。

这就是管理的五个阶段。

现在大家思考一个问题，你所在公司处在那个管理阶段？咱们中国的企业处在哪个阶段？我的看法是，中国大多数公司可能处在第二到第三阶段，能称上自己是体系化管理的公司是非常少的。而更少的公司到了组合阶段，还没有公司到价值阶段。这就是我们管理的现状。所以说在这种不确定环境下，怎么样能够生存和发展？技术升级、产业升级是一项，管理升级是更重要的。

举几个例子说明企业管理的分级。华为处在第四级，组合级，4点几这样的水平，格力、美的是3点几，还不完全具备组合管理的能力。美国企业处在什么水准？美国企业家的创业环境比中国企业家好，其中好在它的整个社会的管理渗透度高，管理的常识在企业界是通行的。扎克伯格创业的时候，他只有技术方面的东西，一堆资源迅速积累起来了，因为他们有职业经理人体系、管理渗透体系。美国公司很大程度上一建立就是按照体系化来建的，中国公司大多数还是从感觉或者从功能上走起，这就是我们的管理差距所在。

管理怎么样演进？就要搭建管理体系、建立执行体系、战略执行的协同、流程体系等等，通过这样逐层搭建，这个过程其实就是企业变革的过程。

我们看华为的变革历程。华为1993年之前可以说是直觉阶段，靠感觉来管理，但是公司学习能力强，愿意学习，1993到1998年到功能阶段。华为那是的营销能力很强，人力资源的激励很强，所以才形成了华为的狼性文化。公司年年高速增长，发现研发跟不上，供应跟不上，所以在这种背景下1999年启动了大规模的管理变革，就先从研发和供应链做起，然后逐渐到其他领域。就是通过这样的一个变革，建成了现在华为的管理体系，然后整个华为的管理级别从直觉到功能到体系级，一直到现在的组合级。华为的变革历程，既是很成功的又是很痛苦的，因为变革既要花钱又要有牺牲，又利益的再分配。华为从99年开始变革，到现在累计的投入是几十亿美金的量级。我最早也是华为的变革项目经理，99年做两大变革，一个是供应链一个研发，我是供应链的负责人。1999年华为的销售收入80个亿，但是99年到2003年仅仅供应链项目的顾问费用就接近3个亿。到现在为止这个数字是几十亿美金的投入，管理变革的投入和研发投入一样重要。

因为有这样一个变革历程，华为才从管理上达到现在的能力。到这个阶段的企业的生存和发展的能力就很强了，不会轻易被干倒了。这就是管理的力量。

华为的成功没有秘密，有的只是对常识的探索、遵从、敬畏和坚守。

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