学校管理的自由与底线

　　当上下级存在认知冲突时，是服从上级还是尊重下级？

　　当情理与法理不能交叉兼顾时，决策时何去何从？

　　当统一与个性出现矛盾时，团队该怎样选择？

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　　学校管理太严产生僵化，太自由出现失控，面对两难，人们往往容易陷入价值迷思与困境，以致顾此失彼，难以决策。或许，以下这些讨论有助于我们从容驾驭。

一、超越两难困境

　　作者：汪正贵

　　来源：学校管理中两极的困境与意义

　　引入更高层次的价值和意义。我们不能超越二分法的根本原因是站位可能不够高。低维度的对立，在更高的维度上可能是同一事物的两面。

　　从哲学上说，两极的存在是有意义的，“悖论的两极与电池的两极相似：把它们组合在一起，它们就会产生生活的能量；把它们分离，电流就会停止流动。”

　　引入更高层次的价值和意义，可以让我们站在更高、更大的视界，来审视和超越两难困境。教育本身是一个张力的存在：平等与效率、个性与统一、自由与自律、解放与约束、对话与独白、科学与人文、应然与实然、教育之道与教育之术等等，这种张力构成教育的两歧性，也蕴涵着教育的生命力与创造力。千百年来，正是在教育张力的两端之间，无数教育先哲，从中寻找教育的支点，也因而形成教育史上多样的教育思潮与教育实验。

　　寻求价值两极之间的平衡。对于学校管理中的两难，任何偏向一端的做法都可能矫枉过正。

　　比如学校管理中的情、理、法的冲突，本质上涉及的是学校管理中的科学、民主与道德的关系。学校管理中的合法性追求，涉及的是管理的民主性，关注程序与机制、利益与平等、妥协与博弈、多数与少数；合理性追求，涉及的是学校管理的科学性，关注效率与效益、速度与质量、规律与技术、方法与手段；合情性涉及的则是学校管理中的伦理性，关注学校管理的人文性、公平感和可接受性。这三者的内在融合机制其实是目的与手段的统一，程序与实质的统一，过程与结果的统一，使学校管理在有效性、合法性、合理性、合情性追求上达成新的一致性。

　　重新审视伦理法则，直面问题本身。有时我们发现，按照既有的伦理规则去考虑和解决问题时，出现两难对立且不可调和，这时候可能的选择之一是重新审视这些伦理法则，暂时搁置这些法则，追问这些法则的合理性。

　　比如，作为学校管理者，服从上级是基本的行政职责要求。但是如果上级的要求明显不合理，就不能简单地按照服从上级的法则行事。有的地方要求中小学校学生在校不得使用和携带电子产品，禁止男女学生单独交往，统一要求学生发型和服装等等，但却屡禁不止，陷入管理的两难困境。其实应该进一步追问，学校或者上级教育行政部门这些规定有没有正当的理由和根据？是不是符合教育的伦理和儿童的天性？这些深层次的追问才是有价值的。

二、打造“领导者-领导者”模式

　　作者：林卫民

　　来源：从杭州到北京，这位“北漂”校长如何管理“外交家的摇篮”学校

　　林卫民有一套逻辑精确的管理理念和方法。

　　领导者的责任是解决那些结构性难题。林卫民讲，领导者必须讲清楚“要带领大家到哪里去”，因为只有人们确信他们的领导者指导去哪里时，才会愿意追随。“你可以叫它愿景、梦想、目标，也可以说是使命、计划，本质上都是一种明确的关于学校未来的观点。”

　　当大家都清晰地知道孩子正在接受的教育（包括学校教育、家庭教育）前进的方向，所以，校长、各区域执行校长、老师们和家长群体才能达成共同的价值观，所有人才会拧成一股绳，自发地去改变、提升。

　　走出“扁平化”与“科层级”的悖论。“扁平化”组织结构效率高，但是信息会变得非常碎片化，也就容易出现疏漏。传统的“科层级”结构优劣势也很明显，校长日常事务协调的成本是极大降低的，但是，这种一层一层传递信息或指令的方式又很容易走样。

　　基于这种思考，林卫民就在执行校长这一层，加了一个类似于传统学校“教务处”的设置，帮各学部执行校长协调解决问题，也直接面对所有学生，像学校的“中枢神经”一样去做整体协调的工作。

　　林卫民讲，他要做的，是在学校打造“领导者-领导者”模式的组织形式。校长是领导者，中层干部、教师也是领导者，这样大家工作的思路才能从“规避错误”转变为“追求卓越”。也只有这样，人的潜能才能被激发出来。

　　教师发展要基于实际解决问题。让教师自己从实践中发现问题，必要的时候，校长协助解决，这样才能实现真的成长和提升。这也是林卫民讲校长之所以是“仆人”的根本，“作为校长，我们要有服务意识。不停地问老师们，你们想达成什么？你们需要我怎么协助你们？”

　　除此之外，校长还要成为“教师的教师”，在教师面对一线问题的时候，校长不仅要服务，更要教学、引导。

三、校长决策的五个误区

　　作者：汤勇

　　来源：校长决策容易走入的误区

　　误区一：仅凭直觉进行决策。校长不拘泥于任何经验和程序，不受限于任何习惯和方法，不束缚于既定的思路和套数，根据变化的形势和新的情况快速地做出决策称之为“直觉决策”。这种对策在学校的发展上，很多时候是管用的，具有一定的可行性和实用性。但仅凭拍脑袋定取舍，一切跟着感觉走，那是非常危险的事，决策的马虎与失误，也就在所难免。

　　误区二：追求永远的正确。就像人无完人一样，决策永远没有百分之百的正确，永远没有最佳的方案。因为人是有瑕疵的，而方案是由有瑕疵的人做出来的。而且认识永远是没有止境的。有的校长为了追求决策的绝对正确，而瞻前顾后，患得患失，犹豫不定，让绝好的机遇往往失之交臂。当你明白决策有错，重要的不是错，而是你有没有勇气面对和纠正。

　　误区三：求得意见完全一致。在决策时，求得意见完全一致，固然是好事，然而对于一些事关全局的重大决策，或者所决策的事项属于新生事物，要等到认识统一和意见完全一致才去决策，往往错过决策的最佳时机。高见才能做出英明的决策，完全一致的意见只能做出常规决策。一个平庸的决策，往往都是大家都认识到了该怎么做，绝对算不上高明。

　　误区四：情况不了解就匆忙做出决策。如果情况不了解，信息失真，只会导致判断错误，造成决策失误，甚至会酿成严重的后果。但如果你认为任何决策都要等收集到全部信息，吃透所有情况后才能作出，同样可能会错过决策的最佳时机。一般应掌握的原则是，当收集到大多数关键性信息、掌握了大部分关键性情况时，就应立即进行决策。

　　误区五：决策不敢冒适度的风险。世界上没有四平八稳的事情，过于平稳，只能是因循守旧，缺乏创新，最终带来的是平庸，没有作为。校长决策敢于冒一定风险，不是孤注一掷、铤而走险，而是对情况的了如指掌，对各方面因素的综合分析，对未来发展的准确判断，对胜算得失的清醒拿捏。

四、教师管理应强调“劳者多能”

　　作者：郑立平

　　来源：郑立平——点亮心灯：教师管理的增值性策略

　　教师管理的重点之一，不是管控教师的行为，而是走进教师的内心，温暖、唤醒、点亮。

　　有一位老校长，他用人的时候喜欢用关系好、听话、下达命令后能立即执行、认真落实的人。他在日常工作中就频繁使用一位青年才俊，几乎大大小小的事情都让这个小伙子去做。有一天，这位校长又安排小伙子去做一件事情，这个小伙子反问一句：“校长为什么总安排我？”校长笑着回了一句话：“不是能者多劳吗？”没想到校长笑嘻嘻的这句话，却让这位青年勃然大怒：“为什么能者多劳？难道能者就要被累死吗？累的人累死，闲的人闲死，这是学校管理吗？”说完之后，把门一甩，转身而去。这位校长感到非常不理解、非常痛心，没想到自己非常信任、对其寄予厚望并想重点培养的这位青年教师却给他这么多质问。

　　在一个学校里，校长应该公平公正地对待每一个人，虽然每个人能力有差别，承担的事情责任有大小，但是要基本上保持均衡，这样才能让大家在心理上保持一种平衡、和谐。如果有的人干得太多，有的人干得太少，就明显造成一种不公平，这样的管理是非常危险的。强调“能者多劳”，不如强调“劳者多能”。“能者多劳”和“劳者多能”，表面上只是字的顺序的变化，但是其含义大不相同。“劳者多能”重在通过劳动的机会让人成长，让人拥有更多的才干和更强的能力，重在发展；而“能者多劳”重在使用，重在管理。

　　在“劳者多能”的理念下，倡导的是一种教师管理的增值性策略，它有五方面。

　　第一，激发教师的学习之心和对工作的敬畏之心。

　　第二，让每一个教师学会规划自己的职业生涯。

　　第三，构建学习型组织，创建成长共同体。

　　第四，鼓励教师的创造性工作，帮助教师打造工作品牌。

　　第五，做好教师的教育教学日常管理。一个学校的教育教学日常管理应该包含五个方面：⑴教师的情绪与态度管理；⑵教师的学习管理；⑶教师的目标管理；⑷教师的时间管理；⑸教师的行动管理。

五、使教师主动与学校共同发展

　　作者：朱奉强

　　来源：让教师焕发活力，校长可从这四个方面探索

　　第一，算好一个“数”，这个数就是岗位系数。两年前，学校迎来第一个“政策红包”——分级聘任。领导班子在制定分级聘任方案时，反复讨论教师最关心、最计较、最不满意的是什么，总结出两个关键词“量”和“质”。

　　学校梳理出主要的岗位，对岗位进行量化赋予“岗位系数”，它在分级聘任中所占的比重非常大，岗位如何设，系数如何定，如何设置才能让教师心服口服，由此我们倒逼“岗位责任清单”。

　　一份“岗位责任清单”，一个“岗位系数”，这样与分级聘任、竞争上岗、期末考评、绩效工资关联在一起。通过亮晒岗位责任清单，教职工对自己的工作职责更加认同，推诿扯皮的现象少了，主动承担工作的多了，从根本上实现教职工思想转变。

　　第二，列好一张“表”。这张表就是与教职工切身利益相关的有关内容，例如教师考核成绩、职称晋升项目分数、评优树先、工作量化等，都采取表格形式，公示在各种平台上，让每一名教师都清清楚楚、明明白白。这就解决了职称推荐、弹性岗位、分级聘任、评优树先这些“政策红包”中“质”的问题。

　　第三，投好一张“票”。这张票就是教师手中神圣的权利，也是民主管理的象征，金茵小学所有的制度都是教师投票投出来的，以公约的形式确立，特别是与教师利益密切相关的《教学人员考评公约》《班主任考评公约》《班级考评公约》等13项公约，先后进行了3轮修订完善，后又新增了《表彰奖励推荐公约》等3项公约。

　　第四，搭好一个“台”。积极为教师搭建自主发展的平台，如开展“自助餐式”外出培训学习、开展“研读名师”工程、举行读书交流分享等；积极为教师搭建合理诉求的平台，如学校教师可以通过电话、短信或者QQ、微信等各种方式和途径，“说”出自己的心声，“讲”出自己的实话，“提”出自己的建议，“表”出自己的看法；积极为教师搭建双向选择的平台，学校人事制度改革后，校长只负责聘任中层干部和年级组长，各中层干部和年级组长秉承“权责利”公开分明的原则，再选拔和聘任科室成员与各任课教师。

六、用学术思维引领任务思维

　　作者：何石明

　　来源：想提升管理效率？校长要学会用学术思维引领任务思维！

　　为了完成某项任务而进行工作的思维方式，即“任务思维”。而与之相对的，则是一种认识事物的内在本质和规律的思维方式，即“学术思维”。

　　任务思维解决个性问题，学术思维解决共性问题。学校日常管理工作错综复杂，千头万绪，这应该是多数校长的切身体会——规划制订、校园建设、校园安全保障、心理健康教育等各方面管理任务层出不穷。如果校长采取任务思维，在面对一个个具体任务时不作研究，仅仅是为了完成任务而行动，则会陷入焦头烂额的境地，也不利于校长领导力的提升。

　　以学术思维面对工作，工作就不再是眼前的、单个的、孤立的任务，而是一个组织中的某个环节。在这一思维模式下，校长不是被动地完成上级指示，而是主动去优化系统中的环境。

　　任务思维知其然，学术思维知其所以然。任务思维，着眼于解决眼前的问题，即完成任务本身，但如果没有更上位的理念支撑，就会流于表层、片面与暂时；学术思维，则是深入的、全面的、持续的思维，让校长在面对管理工作时能更为理性，通过研究事件发展的各个阶段，发现一般规律，理解深层逻辑，知其然更知其所以然，进而系统化地规划和设计学校工作。

　　例如，为了实施一体化德育，一些学校结合课程改革，将教育任务落实到各个学段，包括初一年级要求“适应中学学习生活，树立规划意识”，初二年级要求“学会控制情绪，培养生涯技能”，初三年级要求“合理规划，提高自我管理能力”等。为何要这样规划，依据是什么？在长期任务推进过程中，校长往往会遭遇这些规划是否合理的质疑。如果没有科学理念作指导，没有系统深入的学术分析，德育一体化又能否真正落地？

　　任务思维囿于惯性，学术思维鼓励创新。学校的可持续发展，需要校长不断打破思维定式。任务思维是一种惯性思维，安于现状，习焉不察，在这一思维模式下，很难碰撞出新的火花。学术思维由于具有科学理性认识的支撑，更能够在思考探究过程中催化创新。

　　当前，一些学校开设了丰富多样的课程，甚至有的中小学仅选修课开设数量就达到一百多门。但校长需要思考的一个问题是：课程是否越多越好？须明白，课程最终是为学生成长服务的，要整体理解教育，才能整体把握课程改革；所有学科课程都应指向学生的必备知识和关键能力。