人力资源项目推不动？是你道行不够深！
很多HR都勤学苦练，想要集“十八般武艺于一身”，除了夯实传统的六大模块，还学习一些高大上或流行的工具，参加一些专项培训。秉承“学有所用”的理念，力图把学到的知识转化为人力资源项目推进，推OKR、三支柱、做人才管理项目，等等，但大部分人的结果往往差强人意。问其原因，听到最多的说法——老板不够重视。
“老板不重视”成为了所有HR推进项目不成功的理由。诚然，得不到老板的重视和支持，HR变革的项目的确很难推进，更不用谈什么成功。其实，老板的不重视归根到底是你所做的事情不是老板最关注的，或者你提供的内容不是他想要的。也就是说：不重视只是表象，除去老板自身的原因，归根到底还是你的专业度不够。
一、专业与否，体现在你对老板需求的把握上
你的项目为什么推行不成功，你说老板不重视HR？如果贵司的HRD是老板重金礼聘的，他又怎么会不重视呢？如果HR的各种项目老板都不重视，那老板重视什么呢？到底是不重视人力资源还是不重视人力资源部？他重视的内容和人力资源有怎样的关系？是不认可你的项目内容，还是你做的项目在老板看来不是紧急重要的事情？
不是不重视HR，而是你没能把握老板的需求。以下是常见的两种情况：
1、习惯性地按HR工作者本身的经验来思考工作，并没有仔细思考这是不是公司目前最需要解决的问题；比如你去建设HR的体系，而不是去考虑哪些业务目前最需要HR的哪些支持；
2、有时候我们并不了解老板需求背后真正要解决的问题是什么。举个最近我接触的案例：一个老板告诉HR企业文化很重要，要好好培训一下。这位HR便努力地去做企业文化培训，而且做得很认真，但结果是各个部门都支持不够，参与度不高，他的认真最终沦为了无用功。
实际上，老板要的是希望通过培训让企业文化落地生根，在工作中展示出文化所倡导的行为。如上案例，如果要将需求变成文化落地，这就不仅是培训本身就能解决的问题了。
所以HR不仅需要搞清楚老板需要我们做什么，更要弄清楚他背后的目的是什么。这样做事才会有明确的方向。就算老板有些事情没有交代，但因为目的很清晰，我们可以主动去完善而不是被动的等待老板的指令。
如果老板有明确的需求，要用你的专业去思考需求背后到底是要解决什么问题，用什么方式解决。就像以上的案例，需求本身是文化培训，但目的是文化落地，培训本身并不能完全解决文化落地的问题，所以要在一开始就用你的专业告诉老板这个问题如何解决，并达成一致，再形成项目并推进。
如果需求是模糊的，如何寻找需求呢？大部分的HR都会说老板只重视业务。的确，老板都重视业务。既然重视业务，那我们是不是清楚公司的业务与我们的工作之间有怎样的关系？从我们的角度可以给到怎样的支持？你先看看，自己是否可以回答如下的问题：
老板希望达成怎样的业务目标？
基于公司目前的现状，影响达成目标的因素有哪些？
这些因素中哪些是从HR的角度可以去改善的？
了解业务的现状，从老板重点关注的问题出发，从他容易忽略的角度帮助他分析达成的重要因素（有时候你的访谈报告只不过是老板早已了解的二手信息），然后把需求形成明确的人力资源的项目。
二、专业与否，体现了你对“人”的理解
我们要推进人力资源项目，需要老板和各部门领导的支持和认同。仅有专业知识是不够的，因为项目实施的主体不是HR，而是老板和各部门领导。首先你要给老板画个像。你了解你的老板吗？看看你能否回答如下问题：
1、老板有怎样的目标？
2、老板的价值观是怎样的？
3、他的喜好是什么？
4、哪些是他的心理按钮（哪些行为可能让他爆炸，比如当众顶撞他）？
5、他喜好的工作方式，是集体讨论、闷头思考，偏文案模式还是喜欢听你口述？
6、他关注细节还是喜欢看大局？喜欢快速决定还是步步为营？
7、管理风格偏管控还是偏授权？
优秀的HR能了解老板的性格和状态，结合老板的需求去引导和开展人力资源项目。
不可否认，有时候我们会觉得自己的想法和老板不同，与老板的意见有分歧，甚至认为老板有些观点很傻×。是什么原因导致你和老板之间的差异？这里有几种情况。比如：
1、职位不同看问题的重点和角度不同。有时候是因为我们没在老板的位子上，很多情况我们并不了解，只是从自己的角度考虑问题；
2、置身事外，说说容易。有时候看似下一个决定并不难，这是因为我们身处事外。毕竟是打工身份，任何重要的决定对老板来说都是风险，老板人在局中处理起来更难。
3、信息不全或不准确。还有的时候，老板并不方便把一些信息完整的告诉你，你的信息不全，所以对事情的判断会和老板不同。
你要影响老板首先要了解老板的个性特质，再用对方能接受的方式去影响他。这不仅需要运用你专业的能力，更需要你对“人”的深厚理解。只有两点同时具备才有可能影响老板，具备向上管理的能力，然后推进你的项目，这两点也是一个成功的HR必备的能力。
三、专业与否，在于你入职前对企业对老板的判断上
很多人力资源项目的推动并不成功，在你求职的时候就埋下了祸根。
求职的时候HR似乎对于岗位薪酬的多少、工作的稳定性、企业的规模等问题的关注度远远大于做什么、应该如何做。由于自己处于求职状态的心理，对于企业招聘这个职位的目的，解决怎样的问题，目前的现状怎样，公司的文化价值观是什么，应该如何做，缺少必要的沟通和探讨。入职以后，发现自己和企业之间存在着各种不和谐，文化价值观的差异，做事思路不同，关注的重点迥异，各种利弊关系又很难得到协调处理，因此往往发现好不容易摆脱了一个“坑”，又跳进了另一个“坑”。
做HR的都知道，选才比发展更重要，也就是说培养一个人的难度大于选择一个人，这点对于你选择老板也很适用。老板并不是那么容易影响和改变的，如果你觉得这点很难，就必须学会如何去选择一个适合你的老板。
静下来想想，你对老板的要求是什么，哪些是你的底线，哪些是你一定不能接受和改变的，带着这些问题在求职的时候去寻找答案。（偏重于分析个性和价值观的匹配度）
在具体工作内容上，你需要把HR的知识整理一遍，思考一下你的工作有哪些是需要得到老板的支持才能成功，需要他支持到什么程度，把这些变成具体的内容，带着问题在面试中寻找答案。（偏重于分析工作成功的关键要素）
实际上，我们发现HR在求职过程中被面试的多，提问的少。选择是双向的，学会判断哪些公司能去，哪些不能去，也是你专业能力体现的要素之一。
总之，HR的专业之处在于“解决能解决的问题，判断不能解决的问题”。遇到具体的需求需要回答以下问题：
问题是什么？ （了解真实的需求）
用什么方法解决？ （方法正确）
需要怎样的支持？ （明确成功的关键要素）
现状是怎样的？ （关键要素是否具备）
如上，根据你的经验能初步判断项目成功的可能性。
所以你的专业性和经验是在项目前就展示出来的。做扁鹊很难，神医也有看不了的病，试着学习如何做扁鹊的哥哥，这些将是你专业能力和经验的综合表现。
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