萨蒂尔变革模型
Satir系统的一个要素是一个五阶段的变革模型,该模型描述了每个阶段对感觉,思维,表现和生理的影响。尽管也存在一些差异,特别是对于可以预测变化对性能影响的部分,但它与库伯勒-罗斯变化曲线绝对相似,这也是该模型经常被滥用的主要原因。这大多数人都偏离了这种模式可以保证良好表现的误解在末尾。尽管Virginia Satir的核心概念是始终可以从变革过程中获得积极的改进,但是该模型只是其理论的一部分,我仍然发现该模型确实有用,上面提到了警告。
变革模型的五个阶段:
迟到状态
反抗
混乱
一体化
新状态
在进入最终变革管理模型之前,Satir模型侧重于跟踪而不是影响绩效。如果不使用支持模型来解决这些负面影响,那么你所剩下的仅仅是衡量变革影响的一种方法。
这并不总是一件坏事,但是在寻找一种积极支持你的更改的方法时请牢记这一点。
萨蒂尔变革模型
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01
迟来的现状
模型的第一阶段称为“后期状态”。这是当下当前状况以及如何完成事情的时刻。这是引入更改之前的起点。
在此阶段,通常情况下的表现与旧的工作方式一致,并且团队通常对自己所处的位置感到满意。期望很容易设定,在当前过程场景中都存在经验和知识。通常,在此阶段,重大挑战通常是最小的。
在此阶段,人们不考虑变革,因为他们不觉得需要变革。因此,重要的是激发创造力和学习敏捷性,以便人们可以“开箱即用”地思考并发现任何改进的可能性。
02
抵抗
更改通常创建为外来元素。这可以是新技术,新流程,工作变革等。通常会导致模型的第二阶段:阻力。它可以在组织中的任何级别(从CEO到一线员工)遇到,并且通常伴随着拒绝。
抵制立即导致团队(通常也包括个人)的表现下降。这通常是情况不佳的第一个迹象。这是需要明确变革原因,设定目标和确定变革后价值的时刻。
不幸的是,它也是模型中最困难的部分。在许多情况下,外部元素未被识别(拒绝),并且抵制在组织级别被制度化,因此跳入下一阶段通常是其结果。
03
混乱
第三阶段是混乱,这既可以在你制定变革计划时发生,也可以在变革发生时产生。Satir变革模型在被动接收的变革(通常会导致永远不会从混乱中退回)和积极导向的变革之间产生重要的区别。在假设变革可能带来积极绩效的假设中,这是关键差异。
无论如何,在这个阶段情绪占主导地位,总是会有负面反应,生产力总是会下降。向前迈进的唯一方法是建立一个倾听框架:提出问题并考虑实施支持系统。
04
整合
要摆脱混乱,你需要有一个变革性的想法。也就是说,这会使你的团队摆脱混乱,并可能使你的生产率曲线恢复原状。
变革过程的目标应该是尽快预期“变革性”概念的定义,因为这将有助于缩短混乱时期并帮助提高绩效。
现在,这是模型中最容易理解的步骤。我听过很多人解释说,在混乱时刻之前就应用了变革。错误的。我们之前提到的“外部元素”创建了“变革需求”,但实际的变革仅在“变革性构想”到位时才发生。我们这里不是在谈论神奇的创新。相反,我们是在谈论这样一个个人假设,即变化是有意义的,并且我可以接受它。
这是整合开始发生的时候:即生产力开始提高并且热情扎根。此时此刻需要提供支持,以确保在遇到所有问题后尽快解决所有问题。在整个阶段中,实践是关键,可确保人们形成新的习惯和知识。
05
新现状
最后阶段是当新状态随着变革成为常态而稳定下来时。采用是广泛而完整的,并且所有团队都在按照新流程进行工作。如果已制定适当的变革方向,则此阶段的性能应更高。
在此阶段,重要的是检查和监视变革对性能的总体影响,了解所汲取的经验教训,并为将来的采用做好准备。
☆这个模型有什么好处?
Satir变革模型非常擅长在变革真正发生之前就对其进行预测,以及通过引入“需求变革”和“变革本身”之间的区别。通过这种区分,它可以帮助证明变革项目的正确性,因为它可以突出混乱的阶段。
与许多其他模型不同,Satir变革模型还提供了一种轻松的方式来建立与绩效的联系,尽管需要注意的是,这里需要对绩效有一个整体和多方面的看法(纯粹的财务指标通常是不够的)。
☆这个模型有什么不好?
尽管我已经提到过滥用,但是该模型并未创建变革计划。另外,可以预测积极表现并视之为理所当然的想法是有风险的。
就像我们看到的其他一些模型一样,Satir变革模型仅在可操作且可测量的框架支持下才有效。这也需要指导。
管理个人的反应,并了解情绪通过例如技术或新流程的应用所扮演的关键角色,这非常好。