宋志平:团队建设好比组乐队

今天

打造高质量团队企业就像一支乐队,企业里每个人都要清楚自己的责任和目标,在各自岗位上发挥最大能量,成为配合默契、高效协作的组织。

面对激烈的市场竞争,企业想要在市场中占有一席之地,光有独具慧眼的领导者是不够的,还要充分依靠专业化、高素质的一流团队。
宋志平在企业管理中强调,一支高质量的团队是领导得当、发挥稳定、互相协调的共同作用的结果,企业拥有高质量的团队就能打胜仗,就能干出一流的事业。在企业管理中,团队建设就好比组建一支乐队,一流的乐队能够演奏出让人心情愉悦的美妙乐曲,那么,如何组建一支一流的乐队呢?
关键在于三个因素:一是指挥得好,二是乐队成员的水平发挥得好,三是成员之间配合默契。
企业是一个组织,它的功能就像一支乐队,这个组织里面的每一个成员就像乐队的乐手,首先要清楚自己的职责和目标,有的人是号手,有的人是鼓手,这就是成员的具体岗位,在乐队里每个成员都有乐谱,大家都按照乐谱演奏;在企业里,每一个岗位都有岗位工作规范,大家都按照各自的规范行事,各司其职,在各自的岗位上发挥个人的最大能力,各个岗位之间相互配合、互相协作,这就是企业组织。
在这个组织里面,每个人都受到组织的支配,个人利益服从集体利益,局部利益服从整体利益,站在战略的高度考虑企业的全局发展,统筹安排整个企业的资源,整体的发展会带动局部的发展,而局部的改进会促进整体效益的提高,进而产生协同效应,这就是人们常说的团队协作。
如果一个企业的目标混乱,成员都是各自为战,只考虑自己的眼前利益,那么这个企业必败,所以,打造一流的团队是实现战略目标的关键。
中国建材集团就是这么一支“上上下下讲的话都一样,无论哪个企业都是一派井井有条、热火朝天的景象”的一流“乐队”。
那么,作为企业领导人,宋志平是如何指挥好这支队伍巨大的“乐队”的呢?宋志平经常谈到企业领导人的胸怀,要“心怀事业、心怀集体、心怀全局”,就是要多谈“我们”,而不总是“我”。
心怀事业要求领导人做到敬业、对企业负责任、对企业忠诚。
虽然是简单的三句话,但这里面涵盖了事业心的三个关键因素:
  • 敬业精神是企业领导的必备素质,要以感恩的心态面对工作,做事业要不怕困难、不嫌麻烦、刻苦勤奋,为企业创造出色的业绩。

  • 企业领导还应具备高度的责任感,把企业的事情当自己的事情,高度参与,带领下属共同奋进。

  • 忠诚有助于企业领导树立良好的形象,是企业领导人格魅力的体现,特别是在逆境中能否与企业同进退,这是对领导忠诚度的绝佳考量。

心怀集体要求领导干部心里有企业,要树立正确的业绩观念,对社会而言,领导干部要为社会贡献经济效益,提高社会的经济发展水平,承担相应的社会责任;对企业股东而言,领导干部要努力创造企业优质的经营成果,提高股东的回报所得;对企业员工而言,领导干部要站在员工的角度多为员工考虑他们的需求和愿景,把员工的利益放在第一位,让员工参与企业的成长。
心怀全局要求企业领导一方面服从大局,识大体,全心全意为企业的发展战略出谋划策,自觉为企业树立高大的形象;另一方面,要求企业领导风清气正,严于律己,一心一意干好自己的本员工作,不受物质利益的诱惑;再者,要求企业领导埋头苦干出业绩,保持谦虚、谨慎的工作态度,发扬艰苦奋斗的工作作风。
成功的企业需要杰出的企业家,对于如何做好企业家,宋志平有其独到的见解。

他认为企业家最重要的是把方向、管战略、看未来,别人不能站在你这个高度,别人代替不了你,你可以有成百上千优秀的管理者,但是任何人都无法站在你的位置上去想你的问题。这些人的共同点就是具备卓越的领导能力,对事物有自己独到的看法,有很强的分析问题、解决问题的能力,他们是企业软实力的重要构成。

那么,一个成功的企业家应具有哪些独特的领导能力呢?宋志平把领导力分解为几个特征。
一是具有特定的思维模式,具备灵感,有创新型思维,独具创新精神,有能力对现有的资源进行整合以获取最大的利益。
二是多学习,提高领导能力。成为企业的领导者需要天赋,但是,后天的学习可以为具备天赋的人锦上添花,在变化莫测、错综复杂的商业环境中,企业领导必须不断地更新自己的知识体系,用辩证的思维看问题,站在全局的角度思考问题,眼光放长远,而不能局限于当前。
三是做企业的领导要“精心”,通过个人的努力,把团队带向更高、更好的方向。
宋志平提出做企业要有“四个精心”,即“精心做人、精心做事、精心用权、精心交友”
中国建材集团的联合重组案例曾经被写进哈佛商学院的管理学教材。当时哈佛商学院一个资深的副院长问宋志平,让你24小时睡不着觉的是什么?宋回答说担心想错了。“担心想错了”,非常直白的几个字,却道尽了一个央企领导人的职责所在。
思想有多重要呢?宋志平坦言,在普通大众眼里,央企领导人非常的气派,西装笔挺,出入都有专车接送,但是,人们看不到的是每一次做决策的时候他所受的煎熬,领导人的所思所想关乎一个企业的未来命运,一件事情要成百上千次地去想,反反复复地去琢磨,有时看起来一个决定好像是瞬间完成了,实际上企业领导带领团队付出很多。
例如两材合并在外界看来进展都很顺利,但其实是个复杂的工程,宋志平着眼于行业和企业的长远、健康发展,倾力推动重组圆满完成。企业家一定要看清楚未来,别人代替不了。企业家还要为大家获取资源,找到一个最快的通道,这是企业家的使命。
西方很多国家是航海的,早年航海是把人绑在桅杆上,以观察远方是否有礁石和冰山,不然船只容易触礁。
中国古代战争期间,人们注重看风向、看天气、看地形,以便研究战略思想。
从这一点可以看出,东西方的战略思想是相通的,都是要有人看远方,想未来,看下一步的环境变化,这恰恰是做企业家最重要的。看不清远方的企业家,不为大家看未来的、不观察明天的企业家肯定是最失败的企业家。
从某种意义上说,他们不是企业家,只能算是管理者,管理者的工作是把今天的事情做好,做到极致,而企业家要看到明天的事情,要把明天的事情想好,要想清楚我要怎么做,而今天的事情就交给管理者去做,所以,当今很多企业里不乏管理者,但缺领导者,缺看远方的战略家,也缺思想家。
宋志平在谈到关于企业领导的角色时阐述了领导要扮演的四个角色,分别是远望者、思想者、组织者和布道者
如上所述,企业的领导者首先是一个着眼于未来的人,就如同站在船头辨别航道的“船长”,应当具备思考问题的全局观、系统观,这样才能带领企业乘风破浪、一往无前。
企业的领导者还需要具备一流的管理思想,先进的思想、成熟的思想观能够让人看到更深层次的问题。宋志平认为,当前的中国要参与国际竞争必须要有大企业,在大企业时代,企业的领导人应该有“远虑”,在这样的大企业家带领下的大国企、大央企才能在国际竞争市场中占领制高点。
企业领导者的第三个角色是组织者。企业领导必须有能力合理地配置人力、资金、技术等资源,集中力量发挥组织优势以获取最大的经济效益。

宋志平将这种特殊的能力总结为“兼容并蓄”,兼容就是把不同的、相关度低的资源组织、融合在一起,并蓄则是更好地整合达到理想的状态,这是宋志平做企业的风格。

企业领导者的最后一个角色是布道者。企业领导人应该善于给大众“造梦”,善于把企业的故事讲好、讲通。
因此,在中国建材集团内部,宋志平把企业的目标变成激励员工的美好愿景,大家在同一目标的引领下共同努力创造业绩;在社会上,宋志平把企业的文化给社会大众进行宣讲,赢得了全社会的认同和支持。具备了一流的团队和企业家,企业要想成功,还需要一流的执行者。
多年来,中国建材集团都十分注重职业经理人制度建设。除了科技创新和大建材国际化战略外,在中国建材集团的三大战略中,还有一个就是“人才强企”。
企业中的重要岗位往往决定企业的成败,这些位置就应该安排给最优秀的人才,充分发挥他们的才能,不仅如此,企业还要想尽一切办法留住他们,因为人才是企业最重要的命脉。
职业经理人必须具备良好的职业素养,他们是企业高层的管理人才,他们掌握了企业经营的管理知识,具备了经营企业的领导力和实践经验,为企业的发展出谋划策,为企业的发展业绩贡献力量,保障企业的资产增值。
宋志平特别重视引入职业经理人制度的问题。他认为,现代企业经营“两权分离”,任何形式的企业做大做强都不可能由投资者来经营管理,企业的经营管理工作都要委托给经理层。
在公有制企业中,董事会制度与职业经理人制度同等重要,如果缺少有水平、有执行力的职业经理人去落实,那么董事会的决策再有水平也只能是空中楼阁。
成功的关键在于决策,决策的关键在于执行,执行的关键在于到位。要把一个决策落地,需要强有力的执行力。
结合中国建材集团多年来快速发展的实践经验,宋志平对选择职业经理人有独到的见解。对于职业经理人,首要的是接纳中国建材集团的文化。
按照杰斯帕·昆得的观点:未来的企业只有信奉者能生存,怀疑者将没有立足之地。
中国建材集团的内部文化决定了只选用接纳企业文化的员工,如果不能接纳中国建材集团的企业文化,再有才能的人也不予录用。
宋志平对招选职业经理人提出三个任职要求:一是职业操守,二是职业化能力,三是职业化待遇,也含退出机制。
在职业经理人选择方面主要有三个渠道:
一是从市场上的诸如猎头公司等渠道选聘。例如,2010年集团公司需要一名总会计师,国资委用社会招聘的办法,委托中组部干部招聘中心完成了这项工作。没想到竟有上千名应聘者前来报名,笔试后剩下100个人,又经过几轮筛选后对仅剩的8名候选人面试,其中还有1名美籍人士,最后选中了武吉伟总会计师。
二是从被重组的企业中选择。在被重组的企业中,原来有一些懂管理的人才,比如北方水泥的CEO。
三是自我培养,对企业的储备干部按照严格的标准,将他们培养成未来的职业经理人,并对之进行严格考核,比如中联水泥董事长、北新建材董事长原来都是国企干部。但中国建材集团坚持以培养为主,引进为辅,基本上70%是自我培养,30%靠引进,一是从文化认同方面的考虑,二是便于保证队伍的稳定性。
除此之外,宋志平对职业经理人采用引才、育才和用才的“三个一”策略,为中国建材集团的发展奠定了良好的用人机制,也为集团选聘了大批素质优良的职业经理人。
“三个一”策略是指通过一个渠道、构建一个机制、营造一个环境。
“一个渠道”是指以市场化原则为导向,按照不同企业不同层级的用人需求,打通招选结合的人才渠道。为保证选聘质量,采用专才选聘和公开招聘相结合的市场化选聘方式。
“一个机制”是指统筹利用各种培训资源,强化职业经理人的培养机制。中国建材集团对职业经理人坚持“用”“育”相结合的方式:在集团内部对职业经理人进行轮岗锻炼,对引进的职业经理人侧重于公司文化及职业素养等方面的培训;在集团外部,利用国家行政学院、北京大学等优质培训和教育资源,为职业经理人提供有针对性的在职培训课程与培训项目。
“一个环境”是指坚持以人为本,从文化感召、素质提升和人文关怀等方面为人才培养创造良好的环境。

中国建材集团坚持融合的企业文化,给予职业经理人充分的理解、信任和支持,使职业经理人产生了强烈的归属感和认同感,正如“收人先收心,引才先引心”,需要事业留人、待遇留人、感情留人,而宋志平认为感情留人应该放在第一位。

找到了优秀的职业经理人之后,在人事制度方面设置合理的激励机制也往往是决定企业成败的关键,特别是在充分竞争领域的央企,如果不能把优秀的职业经理人留住,企业要实现长期发展就会比较困难。有些企业的效率较低,其中一个因素就是激励机制缺失,薪酬制度不合理,结果往往是“一流人才留不住,三流人才赶不走”。
宋志平打算在今后的改革中,按照顶层设计的要求,建立一种收入分配的激励制度,把经营业绩作为考核的依据,并充分考虑个人的岗位绩效工资及其技术水平、管理水平等多种因素,充分调动职业经理人的工作积极性和创业热情,并在有条件的上市公司中推行股票增值权激励,在非上市公司中推行分红权激励等。
现代企业不能光靠个人的单打独斗,宋志平是中国建材集团的团队营造者,在中国建材集团这支一流的团队中,向心力、团队合作、立足长远目标是帮助企业渡过危机、加速成长的一剂良药,各个子公司之间相互取长补短,对企业起到了降低管理风险、提高管理水平的作用。

作者简介

蒋宏成
江苏大学管理学硕士,无锡职业技术学院副教授。主要研究方向为企业管理理论与实务,主持和参与国家级、省部级、市厅级等纵向及企业管理咨询横向课题近二十项,发表学术论文近二十篇,长期担任企业咨询顾问。
余臻蔚
江苏科技大学管理学硕士,无锡职业技术学院讲师。主要研究方向为企业战略管理、企业绩效评价等。主持和参与省级、市厅级等纵向及企业管理咨询横向课题十余项,发表学术论文十多篇,长期担任企业咨询顾问。
冯臻
复旦大学管理学博士、应用经济学博士后,无锡职业技术学院教授,曾从事企业管理工作近十年。研究方向为企业理论等。主持教育部人文规划,江苏省社会科学基金等十余项,出版专著两本,发表学术论文近四十篇,获教学科研成果奖。
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