最高明的管理，是管理你的领导
有人经常会问，什么样的员工能得到领导者和管理者的欣赏？什么样的人最能抓住机会与公司实现双赢？
这是一个职场里古老的话题。
答案可能千奇百怪。
比如说像执行能力强的人，他能完成好每一次领导布置的任务，我很喜欢；
像策划能力强的人，他能策划好公司每一次举办的活动，我也很欣赏；
像销售能力强的人，能为公司开疆拓土，我也觉得不错。
但是，有一种员工，我感觉更加出色。
他能够向上管理，懂得公司和领导真正需要的是什么，而且能在无形中影响自己的领导，实现集体与个人的双赢。
那么，你会问什么是“向上管理”呢？
任何领导，我们都是凡人，都需要被影响，被推动，被协助。
虽然BOSS们往往头顶着光环，呼风唤雨，但是他们也是普通人，也会有误区，也会有抓瞎的时候，还会出现不太理解下级，跟员工沟通不畅，甚至有时候答非所问。
因为每个人所在的位置决定了他的思考方式。
很不少的员工往往不太理解自己的领导，觉得我的个人能力和思维都超越了我的领导，为什么领导还是不同意我的看法，老是跟我为难呢？
是不是故意打压我？
其实并不是，作为管理者，他们既要有全局决策的能力，还要有大量一线数据、客户反馈、团队的真实信息、行业趋势分析与总结，需要方方面面去考虑，要站在更大的局面上做判断。
每一个决策都是一个系统性的工程，不是一个人抹黑抓瞎就能搞定的。
亚当斯密在《国富论》中讲：
现代社会生产力的大爆发源于社会分工的出现，分工，也就意味着让大家去做他擅长的工作，这样才能最大化整个集体的效率。
在现代社会里面，分工更是细致入微，上级也好下级也好，分工只是不同。
就像《师说》中所言：
闻道有先后，术业有专攻，就算是老板，那也有不擅长的领域，也在工作当中面对盲区的时候。
有时候就会出现信息失察的情况，有时候老板是从另一个角度进行观察和决策。
所以，向上管理的必要性就出现了，这是一种高超的影响力。
那么，具体怎么做呢？
第一，要定期收集关键信息与数据，总结工作进展，找到问题和解决办法，确定周期性的计划。
有很多人一听到这句话就会说，我懂了，不就是开会嘛。
但是，我们有很多公司开会就是在浪费时间。
有的人总结起来啰嗦来，啰嗦去一大堆，实际上什么重要信息都没说，讲了一大堆废话，只是让你听起来他好像做了很多的事。
比如销售会讲“我上周去拜访了一家企业，跟他们聊的还不错，我准备下周还再去一次。”
各位，这句话有问题吗？
当然有，问题很大，因为作为业务人员，你的本职工作就是拜访客户。
但是，作为领导，我关心的是你今天拜访的结果怎么样。
那么，作为一个好的销售应该怎么说呢？
“我上周拜访了一家客户，他是什么样的行业，做什么的，这家公司处于行业的什么位置，在跟客户沟通的过程中，我发现了他们企业存在的一些问题，客户他有很多的担忧，我这些问题都记下来了。”“我暂时想到的解决方案是什么什么，请领导帮我补充一下，另外针对客户的担忧，我希望领导再给我一些其他方面的支持，下一周我约好了再去拜访的时候，我相信这张单子就能签下来了。”
假如你这样说，领导是不是就会站在你的角度去解决问题了？
同样，像市场部开会说，“我们上个月发了几篇软文广告，上个月任务完成的还不错，请领导放心。”
你说你这么汇报，领导能放心吗？
开会要的是结果的进展，而不是你干了什么活，干了多少，任何一个领导都最怕听到这几个词。
“还可以”、“还不错”、“可能是”、“还过得去”。
如果你的员工天天开会汇报工作都是这么讲的话，那你真的考虑他适不适应这个岗位。
反馈总结最重要的是反馈结果，反馈数据。
业绩是数据、拜访是数据，客户关系也是数据，工作进度也是数据。
数据在一定程度上就代表着结果。
我们都知道，我的办公室桌上一直摆着一个小牌子，上面写着一句话，请给我我结果。
现在我把牌子换了，上面加了一句话。
请用数据说话，请给我结果。
每个领导最关注的是信息的准确，用你的关键数据，去影响领导的决策，也能影响领导的心情。
第二向上管理要做到的是向上沟通。
向上管理，就一定少不了跟领导去交流，甚至你可能不同意领导的决定。
这个时候，你的态度就很重要。
假如你扭扭捏捏不停在绕弯子，领导可能会不知所云，你到底是同意还是不同意？
那直接说话你感觉又会太冲，不行，大庭广众之下，总不能反对领导吧，总要给领导留点面子。
同时，你还需要思考领导是为什么这么想，为什么有这样的决策。
在单独环境下，也就是1对1的时候，你就要不卑不亢的与领导进行高效的谈话。
什么叫高效的谈话？
“老总，我有个想法想和您聊聊，方便吗？” “关于XX的方案，我还额外准备了两个方案，第一是什么，第二是什么，他们在原本方案上的优劣处又是怎么样的，我比较建议哪一种，是因为什么原因，领导，您觉得选一个更好呢？”
在与领导谈话的时候，不要做一个单纯的倾听者，也不要做一个单纯的提问者。
作为倾听者，没办法展现出自己的能力，作为提问者，后者只会让领导质疑你的能力，或者是你就在难为领导。
而是要成为一个参与者。
你不只是提问题，也要拿出你的建议，并且是两个以上建议，并加以分析。
如果你只拿着一个建议去让领导选，那领导就只剩下了同意或者不同意一个选择。
那不叫沟通，那叫逼供。
而沟通结束后，把结果给领导来决策，假如你言之有理，任何领导都不会拒绝一个更好的方案。
如果没有采用，领导也会把他的想法清清楚楚的告诉你为什么不选，也会对你留下更深刻的印象。
第三点，学会利他主义。
任何领导，他都是普通人，只要是人，那就会有失误，会需要别人帮助。
被称作“全球第一CEO”的通用电气掌门人杰克·韦尔奇，有一位跟了他15年的助理罗塞娜，“向上管理”这个概念正是罗塞娜提出来的。
罗塞娜说：我用两小时进行电话沟通、阅读成堆的文件、审核各种陈述材料，就是为了让韦尔奇只需要用30秒的时间，就能进行最后的决策和签字，然后，可以继续去做别的事。
相信我，每一个可以给老板节省时间的人，老板都会备受感激。
除了省时间，你还可以让领导去学习到新鲜的事务。
科技发展如此迅猛，十年前，很多企业还在线下发传单呢，压根就不会想到还能在网上去做营销，这就是信息差。
领导和员工之间也容易出现信息差。
让领导掌握一些新的知识、新的工具、新的方法，帮他获得一些进步，同时这些进步又对工作业务有着很大帮助，那么最终一定会自上而下的影响到整个团队。
当然，你先要有能“教”领导的那个本事。
我们要相信不管是领导还是老板，他们既然能做你的领导，一定具备了不一样的优势地方。
与其你去质疑他们的决定，不如去争取信任，用能力去帮他们，让集体更成功，你才能更成功。
利他，也是最高明的利己。
责任编辑丨罗英凡