【万字长文】彭剑锋：转变思维，这样管理90后最有效（附案例）
作者：彭剑锋 华夏基石集团董事长
张小峰 华夏基石集团副总裁
来源：管理之声——华夏基石读友群分享活动
我对于全面认可激励的研究，大概有三四年时间，2014年，还给温州移动做了全面认可激励的项目。当然，彭老师和文跃然老师很早就开始关注并倡导全面认可激励的管理方式。
引子：咨询实践中碰到的几个人几件事
2014年的时侯我对全面认可激励的感受还没有那么深刻，这几年，我一直在带团队，多的时候十四五人，少的时候八九个人，比较稳定的就那么几个成员，其余的人像流水一样来来回回，也发生了很多事情，自己带团队的实践，以及服务客户的过程，让我对全面认可激励有了更深的感受。
有几个人令我印象深刻。第一个是我们最早组建团队的时候，一位人民大学的师弟，那时候业务刚起步，薪酬很低，一个月才几千块，但他坚持跟我一起干，也没有抱怨过收入少。回想下，其实他并不是不缺钱，却一直在坚持，没有动摇和放弃，很让人感动。
第二个是在2016年来团队的一位很优秀的小伙子，留学英国的硕士。一次偶然的机会，发现他原来是一个“富二代”，家族财富已经有数十亿了。后来我就一直在想，他所拥有的财富可能是我一辈子做咨询都都赚不到的，为啥还要这么努力的去工作呢？何况带他的项目经理对他又很不客气。深度交流后，发现他确实喜欢做咨询。不给钱都愿意干，很让人费解。
第三个是我一手带起来的师弟，也是人大毕业的硕士，非常优秀的人，也是很典型的90后。消费主义、个人主义、崇尚自由，喜欢按兴趣行事，总之是比较有典型性和代表性的一个90后。辛苦带了一年多，基本上要走上正轨的时候，很偶然的机会，突然间他就放飞了自我，要离职去找寻心中的理想。实际上在与他相处的过程中，我尝试了很多带团队的方式。比如说高薪，比如打篮球、唱歌、喝酒吹牛等等。但他最后还是走了，很让人神伤。
这个时候，我才突然间发现，其实做管理者是一件非常痛苦的事情，然后也慢慢的开始理解彭老师一直在提的概念——管理者的使命责任和能力建设。
最后的案例就是我的客户，一位国有企业的HR。她在二线城市，家庭年收入大概在300万到500万之间，但她的月工资不到一万块。尽管如此，她依然干得很有热情、很认真。熟了以后我还问过她，你为什么要这么努力地工作？她当时说了几点：第一是因为当时他的顶头上司一手把她培养提拔起来的。第二点就是领导过程中不断认可和肯定她，经常会说几句鼓励的话，所以她特别有干劲
管理中到底是什么变了？
上述几个小案例，既有我自己作为团队管理者的亲身经历，也有我在服务企业的过程中的观察，这些一直不断的冲击我过去的一些固有的管理思维，让我体会到的确是有些东西变了，但究竟是什么变了呢？是人的思考方式变了？还是其他一些方式变了，值得深入的思考。
带着这个问题我们去跟客户交流，去思考研究，总结提炼了一下，主要是这么几方面的变化。
第一个是时代真的变了。时代变化的内涵太多，这里不能详细分析，仅从我们每个人的体验出发，简单说，是以互联网为核心的信息技术发展带来了一系列变化，过去的信息技术没有现在这么发达，信息内容也没有这么丰富。举个小例子，我的一个同学从美国留学六年回来以后，很多国内我们已经习以为常的生活小技能，比如支付宝使用、订外卖什么的他都很陌生。从这个例子就可以看出来，我们整个时代确实发生了非常大的变化。
第二个，企业里的人员结构发生了变化。早几年的时候，我们在谈怎么对待85后、90后，现在已经开始谈95后了，甚至是“00后”了。“00后”再过几年就要大规模的登上职业舞台了。我们原来开玩笑说：60后谈党性谈觉悟，70后谈组织谈纪律，80后谈人生谈理想，90后会问你：有什么好谈的？那00后呢？不知道大家有没有去关注过？我有一个小侄女，2006年出生的，她最近爱听的一首歌叫《吃土少女》。我是真的不太能理解，大家也可以去听一下，就会发现“00后”和我们想的东西是真的不一样。
第三，技术手段变了，比如大数据，人工智能等各种各样的方式。这些都是反映了，一些支持性的、操作性的工作正逐渐被机器所替代。
后来才发现，到了这个时代，人才真正成为了价值创造的主体，真正成为企业发展的主导要素。当人才成为企业价值创造主体的时候，员工的自我认知就开始转变了。员工开始更加的关注自我，主权意识也开始萌发。甚至像“00后”也展现出来了一些比如自我实现、关怀平等、包容适应等这样一些“独特的”价值观。
对于人力资源从业者来讲，带来的收益在于：当员工成为价值创造主体的时候，人力资源工作才真正受到了企业主的重视。没有人才的重要性，就不会有现在人力资源从业者这么高的江湖地位。所以说，HR和人才一定是一个“共生共赢”的一个状态，适应人才需求、提高对人才的吸引力，与此同时，HR在企业里面的地位自然会水涨船高。
HR如何转变思维，重构管理认知？
时代不一样了，员工主体也不一样了，他面临的职场环境也不一样了，这个时候人力资源要怎么办？
（一）转变认识，转变思维。
一是要建立一种“人才就是客户”的思维——以人才为中心，人才是客户，经营人才就是经营客户。要像关心客户一样去关心人才，真正把握人才的需求，乃至于超越人才的需求。以及从人才的视角思考问题，真正的站在对方的角度上来看问题。通过这种客户思维，满足不同人才的不同层次的需求，并利用管理层面和工作机制设计层面的方式，通过一些正向激励规则的构建，让员工真正的由外在动机转成内在动机。所以说，我们认为首先还是要有这种思维的转变，就是“人才是客户的思维”。
二是要围绕着人才构建一个能量和服务的系统。这个系统里面要包括五个思维，1.专业的思维，2.设计师的思维，3.场景的思维，4.认可的思维，5.娱乐的思维。当然在场景构建的时候，实际上还需要有一个系统的思维，把各个要素真正地构建起来，来造设一个“能量场”，一个能够激活人才、让人才感觉如鱼得水的能量场。
（二）系统的构建能量和服务系统
系统地构建很重要，比如说：
如果没有专业，你构建起来的“场”可能就没有价值；
没有设计思维，构建起来的“场”格调就不高；
没有场景，构建起来的“场”可能都是平面的而不是立体多维的，就无法让人真正的感知；
当然如果没有娱乐的思维，设计师也就缺少了一些构建系统的工具。在现实的管理实践里，很多企业实际上在利用一些游戏化的思维。我们要意识到，未来的员工一定是更注重娱乐化、游戏化场景的。
如果没有认可的思维，其他的如场景化、娱乐化等等就会变成员工福利，就没有办法真正地激发员工内心的动力和活力，而且没有办法跟工作真正地进行衔接。其实前面所讲的专业、设计、场景、娱乐，都是为认可服务的，都是一个基于工作认可的一个服务。
那专业思维是什么？就是在我们从人事管理走向人力资源管理，走向战略人力资源管理的过程中，对HR从业者的专业性提出的要求会越来越高。比如说我讲几个专业名词，看看大家知道不知道。激活、赋能、组织发展、人才发展、三支柱、人才服务、人才供应链、人才发展链、认知唤醒、价值观澄清、量子领导力，人力资源大数据、区块链、数字时代、全面认可等等。
上一周，我在群里面看到了一个招聘人力资源产品经理的广告，要求既要懂人力资源，又要懂业务懂产品，还要懂信息化。这个实际上已经完全超出了我们在高校受教育的时候，对人力资源的一个认知范围。
所以说我觉得新时代对管理者要求，第一位的还是要具有专业的思维，人力资源的本质还是一种专业性的工作，要真正地要与时俱进，不断的去突破自己专业上限，不断的去吸收宇宙能量。
再来看看设计师思维，就是要懂架构，懂框架效应，要像一个摄影师、一个画家的设计和构图一样，对于我们工作场里面的每一个要素，都要精挑细选。 “双十一”刚刚过去，电商业内也不算秘密了，就是京东里面会有一个“打猫办”，然后天猫里面会有一个“打狗办”，各处办公室里都挂着“大战一百天”的横幅，以及随处可见的沙发（通宵办公时的短暂休息之用），等等。这些其实都体现了一个设计师的思维：任何一个员工在我们工作场所里面所看到的任何一件事情、任何一件事物，其存在背后一定都有逻辑的，并不是随心所欲的存在。同理，在人力资源体系构建过程当中，我们也要思考：我的规则是什么，我的制度是什么，构建的管理环境到底在传达什么样的理念？这些东西要通过一言一行一场一物表达出来，比如说腾讯员工加班九点以后就餐免费，九点以后下班免费打车等等，其实都是有意识设计出来的激励规则，以鼓励大家不断奋斗。
还有场景思维，构建场景思维时，要增强体验感，即能够设身处地的体验一下如果是自己的话会有怎样的感受，要共情。然后根据这种体验，结合这种场景，结合专业和设计师思维去优化制度，优化环境，构建工厂。现在互联网行业里面的某些活动，比如阿里的中秋抢月饼、腾讯的公仔以及各种各样的文化视频，其本质上都是一种场景思维。
当然，还有认可的思维。现在的一代职场人（90后）的确跟过去不太一样，单纯的靠给他们压力是不行的。负向的激励一定是要有的，但是真正要依靠的是正向激励：要认可、要点赞，还要贴标签，从而鼓励员工产生自我实现的需求。
谈到这里，我想起了我在上学的时候，老师提到他儿子的故事。他12岁的儿子爱踢足球，当时老师给予了儿子许多认可，但他儿子出现了自我认知偏差：认为只有他上场，才能够解场上的一切问题。但其实他并没有那么厉害。我听了这个小故事后就一直在思考：到底应该怎样去平衡这样一个问题呢？即负激励和正激励的平衡。
后来随着带团队的时间长了，我发现“爱兵切”和“用兵狠”其实不矛盾。比如我在构建标准的时候，你要严格按照我的标准来，你做错了，我一定是要给你惩罚的；你做对的时候，我一定是给你认可的，并且积极地鼓励你，不断牵引你，所以说这个就已经不是一个矛盾的事情。
最后，一定要关注娱乐思维。工作有时是违背人的天性的，所以如何寓教于乐，让大家真正地有参与感、有兴奋感、有体验感，这些我认为都是要设计出来的。比如说像游戏，游戏里面的各种各样的机制，比如像滴滴的滴米等各种各样的奖励机制，包括像阿里巴巴的花名机制，逻辑思维的节操币等等，其实都是娱乐思维在工作里面的一个体现。
那当然了，实际上，“变”是主体，所有的这些人力资源管理体系，都要有一个发展的思维、迭代的思维，要有一个不断的螺旋式上升的一个状态。当然迭代的思路本身也是一个系统的思考。
激活人才，全面认可激励的一些实践探索
刚才分享了我们观察到的人力资源管理背景的一些变化，而随着人才主权时代的到来，人力资本取代货币资本和其他资源要素的时代的到来，我们到底应该换一种怎样的思路，以及用怎样的方法论，或者说管理体系，去真正地激活人才？
这几年在做咨询的过程当中，我们也会研究一些国内的实践案例，发现的确有做的比较好的案例。比如一些游戏化的思维，像盛大、网龙；还有一些幸福企业的构件，比如说一些认可的方式、体系的建设、价值观评价，等等，我们认为这些都是值得大家借鉴的一些先进的管理方式。
（一）游戏化思维的实践
大脑实际上是有一种奖励系统的，在某一些行为，比如说觅食、嬉戏这样的一些过程当中，会释放一种多巴胺，这是一种令人感到愉悦的物质。当他做这个动作的时候，他就释放多巴胺，这样就形成了一个过程。比如说，做出某种动作时大脑就给予奖励释放多巴胺，这时神经中枢就会继续进行这种动作。游戏化思维，实际上是哈佛商学院的教授首次提出来的，后来放到了企业管理的场景里面。游戏化管理自此也开始慢慢地受到了业界的一些关注。
所谓游戏化管理，是指在非游戏的场景中使用游戏元素和游戏设计技术，从而激励员工、提高工作参与程度和工作的趣味程度。英国学者的研究表明：游戏化和激励机制有很多共通的地方。比如他提到游戏里面有明确的成长路径，用经验值来度量进程，随时追逐进度。玩家不断的去挑战自我、肯定自我，在这个过程中获得成就感，这个对应到激励理论里面就是强化理论和目标设置理论。实际上，游戏里面还有短期目标和长期目标相结合的思想，把一个工作任务分为可计量的短期目标和长期的目标，同时和玩家的获利挂钩。
然后，提高整个目标意识和过程管理意识也是目标理论和期望理论的一个构件，正向激励也是其中的一部分，尽量避免负向激励。此外，及时反馈、快速试错、不确定性、增强激励效果、提高组织归属感等，都是游戏机制对员工激励具有借鉴意义的内容。当然，目前游戏机制在我们身边已经无处不在了，比如支付宝里面会有一个抢金币的机制，比如游戏里面的一些排行榜、信用卡的积分、航班积分等等，这些都是游戏化思路的一个代表。
1.游戏化认可激励管理的五个常见元素
游戏化在企业中的具体实践包含五种常见的要素，可以运用于管理。第一种是点数，比如我上学的时候，我就特别热衷于要把QQ升级为三个太阳；第二个是勋章和徽章；第三个是等级，第四个是排行榜，第五个是挑战。这些游戏化的要素都可以被运用到我们的管理手段里。以点数为例，一个员工加班一次奖励十分，然后或者帮助团队其他人一次奖励十分。这个其实就是点数的一个设置。
徽章。在游戏可视化里面就是徽章，徽章是点数的集合，是视觉化的呈现。不同类型的徽章，可以用来鼓励不同类型的活动。如“金牌员工”、“金牌供应商”、“五星级员工”，还有一些像小红花小奖章之类的勋章，还有一些如“最具管理创新奖”、“最团结同事奖”、“最佳技术能手”等等。去年我们团队里面也设了“最佳新人奖”，但其实只进来两个人，所以每个人都是最佳新人奖。还有最辛苦奖、最帅奖、最佳颜值奖，这些当然都是一种游戏化的方式，其实也就发一个红包。
等级设计。就是在游戏化认可激励里面，游戏跟薪酬、职位序列、年终绩效考核、奖金分配这些其实要关联起来。盛大曾经设计了一个游戏管理程序，他当时想把他们的游戏化认可激励的一些做法运用到管理体系里面，甚至要对外推广。他自己的管理里面有个积分等级关联机制，比如1000积分就对应s等级，如“专员”级别。
排行榜。排行榜就是说，可以对认可积分进行排序，也可以去列一些总榜单和单项的榜单。比如说十大金曲榜，比如说NBA里面有这个MVP排行榜、得分排行榜、助攻排行榜，、篮板排行榜等等。排行榜有利于激发参与者的动力，使其想要不断的冲击排行榜的前列。不过，也有学者研究发现，如果距离前列太遥远，怎么也够不着的话，其实也会削弱动力，所以对排行榜的设计很重要。
挑战。就是不断地要做一些挑战性的任务。西蒙在研究组织的时候，发现有一种叫组织倦怠的现象。当时西蒙提了一个概念：工作里面的挑战，在于他每一次都要垫一下脚才能去做到。当然这里面其实也会有负面影响，就是所有的工作在企业里面，当他做了无数次之后就都会变成操作性的工作。这个时候任何一个工作都没有太多的挑战。
2.雕爷牛楠的实践
中国国内游戏化做的比较好的有几家单位，比如说像阿芙精油和雕爷牛楠的创始人雕爷。他在管理上打破了很多传统的方式：如每天下午提供果盘和水果饮料，五点开始提供烤曲奇，任何时候都有宵夜。因为雕爷不喜欢早起，所以他们公司完全不打卡，他的理念就是把员工伺候好。例如，每个月涨薪水，办公室提供按摩椅，提供剪头发、美甲师和胶囊公寓等福利。同时，他也提倡像打麻将一样管理90后。
他经常在工作场景里面去提倡“快速的开局”、“快速的奖励”。如2012年的时候，公司业绩搞的不错，他直接给员工奖励了几辆车，比如奔驰的敞篷跑车、宝马SUV和迷你cooper。此外，如果营业额破纪录了，他就搞一个投飞镖活动，投中一环就是一百块钱奖金，投中红心就是一千块钱，现场投、现场发钱。同时，他也十分关心正反馈，比如他自己曾说过，有一天晚上他发现大家每天都要玩几局dota。这个时候，他立马让人力资源部买了几个非常好用的这种鼠标键盘，然后就开始组织比赛，胜利的人还有奖品。雕爷通过一系列的方式真正的把员工凝聚起来，他现在做的很多事情。在商业上确实是很成功的。
3.网龙公司的游戏化闯关模式
目前，国内还有一家游戏化气氛做的比较好的公司——网龙公司。网龙公司本身就是做网络游戏的，91助手就是网龙做的，其公司地址是在福州，而不是在互联网的中心城市——北、上、广、深、杭、成、南。怎么样吸引和激励研发型人才，这是当时他们比较困惑的，然后基于一些现实困惑，他提出了游戏化闯关模式——将岗位的一些认知能力点设计为不同的游戏关卡，职业的晋升就被设计成一种游戏闯关的模式，然后员工可以通过完成任务来打通关卡，获得相应的能力等级认证。
比如说他这个“打怪”的认证，就是员工通过发展信息系统了解目标岗位和自己能力的差距后，就可以打破一些时间和空间的限制，在一些移动端的学习平台上去自主地选择对应课程。游戏化的这些勋章、称号、积分、级别等各种方式来激励员工发展，就是像游戏“打怪闯关升级”一样，通过完成任务就升级，完成任务再升级的方式，对能力进行认证。
具体到游戏化的模块里面，网龙也有一套成熟的积分授予和星级评定的一些规则。比如说，他学习努力可以争取积分，参加公司的活动、参加比赛都可以获得积分。而且部门的推荐，每个人职责相关的个人贡献都可以体现在积分上。这是他积分获得的一些途径。那当然有获得就有消耗。他们积分消费的方式主要是公司内部兑换礼品，如公司的周边产品、纪念品，还可以参加公司举办的一些积分竞拍的活动，比如说以积分竞拍一个iphone，兑换一个休假券，兑换一个跟董事长吃饭的权利等等，这都是一些兑换积分的一些方式。
实际上一些具体的行为都可以纳入到积分体系中。如参加社团活动、演出、学术交流、发表作品为公司取得荣誉，利用业余时间参与个人岗位职责以外的工作以及积极地向公司提供良好的建议并被采纳。还有像月度满勤、个人办公区整洁、文件资料存档规范合理，包括拾金不昧，助人为乐，等等。以及在抗灾抢险等突发事件中对公司做出贡献，利用个人资源或其他资源等无偿为公司提供服务，向公司推荐人才，积极帮助其他部门的行为等，都可以纳入积分制中。
当然，不同的积分标准，奖励的标准也会不一样，比如日常工作中的日清奖、满勤奖与入司周年奖、志愿者奖等肯定是不一样的。这里面就是人力资源者要考虑的，你鼓励什么行为，肯定就要在积分和积分奖励上体现出鼓励和引导来，比如你鼓励团队协作，那做出团队协作行为的积分可能要高出个人单干的积分。这就要求人力资源从业者进行系统地考量。
（二）幸福企业塑造
幸福企业的代表有胖东来，这个是做商业零售的；还有京东、腾讯、苏州固锝等。苏州固锝原来是一个上市公司，有外资股份，但因为董事长在管理工作过程当中，非常受外资的认可，然后外资方就把自己的股份以非常优惠的条件转让给董事长了。董事长在这个过程中感受到了很多的善意，然后他就想把这种善意真正地传播出去。
1.苏州固锝的幸福企业塑造。
苏州固锝的幸福企业塑造主要有八大模块，包括人文关怀，人文教育，绿色企业，健康促进，慈善公益，职工拓展，人文真善美，敦伦尽分。像人文关怀里面，就有困难员工基金、幸福领班、知心姐姐、准妈妈关怀、幸福午餐沟通会、爱心车队、幸福理发师、离职员工座谈会和领班关爱奖励等机制。人文教育里面有圣贤教育，礼仪讲座，孝亲电话，好话一句分享，家庭日，读书会，生日会等等各种各样的方式。
在幸福企业的八个模块基础上，固锝的福利体系也非常完善，比如说对员工子女的关爱，孩子入当地公办学校就学就读，少儿医保费用报销，独生子女费，员工小孩教育基金等等；还有生病住院员工关怀，员工和家属急难关怀，幸福宝宝关怀，黄金老人关怀；特困家庭还有有重大疾病员工或家属关怀，员工直系亲属关怀，还与当地公立医院建立了绿色通道供生病员工免费治疗。以及工龄续接，免费补贴，免费餐补，夜班补贴，工龄补贴，庆生会，开门红包，年终奖。还有如中秋国庆慰问，妇女节慰问，工会福利等等各种各样的方式。
我认为德鲁克对于整个企业管理有几大贡献，比如说提出了管理的概念，战略的概念，但还有一个就是我们今天提及的企业社会责任，这也是德鲁克的贡献。在我们研究幸福企业的过程中，我们一直坚持一个观点，就是企业是社会组成不可或缺的一部分，要履行社会责任。企业对员工的这种关怀，其实就是在履行社会责任。
2.胖东来给员工以尊严和体面
我是河南人，河南本地有一家我非常喜欢的企业叫胖东来。当然它中间也经历了一些故事，有兴趣的群友大家也可以去搜索一下。我举个例子，我在国内包括到国外进到所有的超市商场里面，只有胖东来是真的让人感觉到有上帝的感觉。就是一进去，那种感觉就非常不一样，迎接你的是非常发自真心的一些笑容。胖东来提供了八大免费服务，免费缝裤脚，免费擦鞋，免费修鞋，免费打市内长途，免费借雨伞等方式。你在走这个扶梯的时候，有员工会去提醒和呵护着你，或者是帮老人小孩子乘坐扶梯，做这些工作时我看到员工的确是带着发自内心的微笑。
员工的这种精神面貌，实际上也有一个很大的动力源，就是物质激励。胖东来员工在河南当地的收入是同类型企业员工的三倍以上。当时和胖东来做法很像的另外一家企业叫万客隆。万客隆后来经营不下去了，然后找到胖东来的老板于东来说，你能不能把我的企业接过去。于东来就提了一个要求说，我可以接过来，但是我所有的管理规范和管理行为你都不要参与。万客隆的老板同意了，然后于东来接手万客隆后的第一件事儿就是所有的店长全部涨工资，原来在河南当地大概二十多万的年薪直接涨到一百万。按理说这个成本是变高了，结果当年却立马就实现一个巨大的盈利，扭转了亏损。所以说很多时候，你愿意为员工付出一些东西，其实有时候不是成本。因为当你把成本付出到一个限度的时候，就是一种投资，是会有收益的。
于东来本身是一个很有情怀的一个人，比如说他原来在微博上经常会发一些感触，我给大家念一下于东来的微博摘录。比如说他讲，“根据现在的经济现状，国家要引导富人逐步把财富的百分之五十左右分配给你的员工或回报社会。无论是通过涨工资或分股份或福利或捐赠的方式，这样可以让社会充满公平温暖和善良，社会将会更加和谐和文明，更安全健康地进步发展，从而保护社会的大环境，保护我们自己和家人朋友和广大的人民”。
他还写到，“自己就是一个普通的人，由于不成熟从历经坎坷人生到成为舞动人生本质和真谛的践行者，从愚昧无知单一追求虚伪功利到追求拥有乐观、知足、善良、分享人生的价值与时光，做一个明事理，心灵高贵，思想自由，活在当下的自信的阳光的人”。
他讲，“做管理就是要俯下身为基层排忧解难，服务好他们。只盯着业绩是出不来好结果的，要让团队的每一个人开心幸福地工作，认真学习，提升专业能力，提升个人品格，善良地服务每位客户才是正确的方向”。
当然有一段时间胖东来经历了比较大的波折，重新开业后，我又去了一趟，但是那个感觉已经没有了，就那个精气神儿真的是已经没有了，这里面的原因很复杂，这里就不一一分析了。
3.京东的员工关怀
京东的薪酬福利是给一线员工特殊补贴，包括像这个餐费、夜班补贴，防暑降温、通讯补贴，住房补贴，风雨同舟补贴，高原补贴。然后每年为六万员工体检，为家属提供体检；结婚、生子女都有关怀，有爱心互助基金帮助家庭困难等。每年春节，京东都会有一个一线员工救助基金和春节子女团聚项目。因为很多快递员过年的时候需要坚守岗位，京东就说让你的家人和孩子来你的工作地，一个孩子补贴三千多元，多了不退少了再补。
刘强东作为我的人大校友，他真的是我们很尊敬的一个人，真的是做了很多让我们很感动的一些事情。还有说像除了一线员工以外，京东还在2017年4月开办京东幼儿园，京东的员工子女可以免费入学，还有为员工提供各种免费的母婴用品。京东又跟人民大学合作支持人民大学附属小学、人民大学附属中学、人民大学幼儿园落户到京东的总部，以解决京东员工子女的教育问题。这个还不够，他已经跟中国的一个幼儿园的品牌合作，在整个亦庄建立了一个占地三千平米的京东幼儿园。这个幼儿园里面有什么国际班双语班啊，各种各样的兴趣班，另外还有京东自主研发的三百六十度的全天监控系统。我们同事、同学之间交流，有人就会说，“我好想去京东啊”，这个真的是现实的一些情况。
4.阿里的福利体系
阿里的福利体系里面包括三大部分，主要是财富保障、生活平衡和健康保障。
比如说财富保障，里面有这个蒲公英计划、彩虹计划、有这个ihome计划、有小额贷款。生活平衡保障方面有集体婚礼、中秋礼、路程假、带薪假、幸福班车、成年休假。然后还有各种各样的方式，最典型的是阿里巴巴的“阿里日”, 5月10号。这个是在2003年“非典”时期确定下来的，起因是当时阿里的一个员工被确诊疑似非典病人，杭州就有五百多个阿里员工和他们的家人朋友从5月7号开始就被强制隔离。被隔离以后，员工就只能通过互联网和家里面联系以及办公。那个时候全球客户打电话给阿里巴巴的时候，就会发现接电话的不单单是只有员工，包括员工的父母妻子等，就是阿里员工和他们的家属在一个恐慌的氛围中怀着对未来的信心、对阿里巴巴的信任，一直在坚持工作。马云和阿里的高层非常感动，为了感谢所有的员工和家属的支持，就把每年的5月10号定义为阿里日。阿里日实际上就是一个公司开放日，每年都会有庆祝活动，举行集体婚礼。2017年的时候他们布置的是“三生三世十里桃花”主题。
5. 腾讯的福利扑克
腾讯其实也有很好的一些方式，比如说每一个进入腾讯的员工都有五十四张牌的福利扑克。扑克里面有入职一周年贺礼，员工班车，家属开放日，腾讯排球协会，腾讯电影公社，员工餐厅，家属保险，腾讯音乐协会，腾讯足球协会，生育礼包，入职十周年贺礼，腾讯摄影协会，茶水间，结婚贺礼，q宝、靓号，腾讯志愿者，腾讯健康咨询师，羽毛球协会，篮球协会，乒乓球协会，网球协会，安居计划，Q币，舞蹈协会，带薪休假团队，建设活动，社会保险，住房公积金等等。对五十四张牌有兴趣的群友可以去网上查一下。
（三）认可思维与正向激励
正向激励就是以信任、表扬、提拔等为主，负向如批评、罚款、淘汰等。两者各有各的价值，但是我们更强调的是正向激励，但正向激励不代表着没有负向激励，要鼓励扬善，也要规避不善。根据“双因素理论”，激励因素其实就包括工作上的成就感，工作得到认可和奖励，工作本身的挑战和兴趣，工作职位的责任感，工作的发展前途，个人的成长和晋升机会等等。
李锦记的创始人经常对高管说一句话，“需要表扬下属的时候，你们再来找我，我去替你们表扬他”。方式有很多种，比如说和员工握一下手，真诚的说一声谢谢，发一封感谢邮件或者写一张这个便条，甚至用手机短信群发，在局域网内去发祝贺短信等等。
除了正式的一些方式，还有一些非正式的方式也很好。惠普有一个很有意思的奖叫“金香蕉奖”。就是一个工程师跑到一个主管的办公室里面，说困扰公司数月的一个难题，他终于搞定了。这时这个消息非常激动人心，但是主管正在吃午饭，不知道拿什么奖励他的时候，突然间手上有一个自己午餐吃的香蕉，然后递给了他，说这个给你，做的真好！这个举动刚开始还让大家有点儿摸不着头绪，后来慢慢的就变成了一种大家非常认可的奖励方式。后来，惠普专门做了一个金香蕉奖，就是作为整个公司的最高荣誉。类似的故事和方式还有许多。
除了这个以外，还有像荣誉体系建设、价值观评价等不错的方式。比如说荣誉体系建设，华为就是一个好的例子。华为做荣誉体系建设的时候，经常会做很多比如说蓝血十杰奖、杰出贡献奖、金牌员工奖、金牌团队奖，天道酬勤讲，零起飞奖、明日之星等等各种各样的方式。华为内部网站还有一个荣誉殿堂，把各种各样的获奖信息、优秀事迹全部都记录下来。
（四）价值观评价
阿里巴巴的“六脉神剑”，京东的一些价值观积分，华为的劳动态度评价，这些都是价值观评价的方式。
阿里巴巴的六脉神剑，大家应该都比较熟悉。包括像客户第一，拥抱变化，团队合作激情，诚信敬业等各种各样的方式。阿里其实也有一些自己的评价考核标准，12345每一个等级对应不同的分值。每季度考评一次，价值观考核占到员工综合考核的百分之五十。员工也会自己去对比一下，领导们也会去跟他去做沟通。当然，阿里在做价值观评价的时候，也没有去掉业绩评价，而是采取了双轨制或者我们讲叫九宫格的方式，但他不单单是九宫格，他分了十八个，设了十八个区，然后每个区里面对应不同的方式。
京东有一个价值观积分卡，就是每个季度是一个周期，每个季度三张卡，当季就必须要发完，没有发完就作废。并且一个季度里面不能重复发给同一个员工，可以发给本部门和协同部门的同事和下属，但是严禁发给上级。不同职级，积分卡的分值也不一样，发完积分后每季度也要做一些评比，评比完了以后还要提炼这个关键事迹。跟阿里巴巴的这种双轨制这种价值观评价不太一样，京东的这个价值观积分就是有奖励，直接可以1：1的兑换奖金。这也是一种很好的方式。
总结：全面认可激励体系
在企业实践的基础上，我们华夏基石通过提炼整合，以及从理论逻辑上完善，2014年的时候我们就提出了全面认可激励体系，其中全面认可激励模型分为六个模块，包括关爱认可、绩效认可、行为认可、成长认可、忠诚认可、管理改进认可。
关爱认可，主要是侧重于员工在平时过程当中，像认可员工的这种入职日期，生日，结婚纪念日，节假日等各种各样的一些日期，给员工做一些认可评价和绩效评价。可以对日常的一些表现进行评价，也可以对过程评价，也可以对结果评价，全面认可激励也可以跟企业的绩效管理体系构成一个相辅相成的这种存在。
行为认可，就是要列一个正面行为清单，当作出正面行为的时候，就要给一个评价。
成长认可就是鼓励员工去参加培训、参加微课程，自我学习，自我成长。
管理改进，包括一些创新认可，合理化建议，集思广益认可等等。
华夏基石提的这个六大认可模块，实际上我们在做的过程当中也有一些需要注意的事项。比如说尽量以正面评价为主，避免一些负面的评价。
任何评价，以精神激励为主，结合物质激励；以行为评价为主，业绩结果为辅；以及时评价为主，周期性的评价为辅。这个技术评价一定是要和这个信息系统要结合的，一定要以信息化的手段来实现的。这个大概是我们讲的全面认可，但实际上，刚才提到的全面认可整个信息系统里面，也包括几个模块，比如说“个人中心”，积分商城，任务广场等。就是相当于是每个员工有一个页面，然后在这个页面里面，根据公司构建起来的管理规则，去获取积分，兑换奖品等。
我们在为企业做这个全面认可咨询的时候也发现有两个要把握的原则：一是全面认可激励还是要倡导公开透明。整个管理认知和思维要做一种转变，过去控制和约束的这种机械的管理思维，要变成一种开放、民主、平等的互联网思维。二是极力强调认可，强调激励。关注每一个员工的日常行为，通过认可积分、赞赏、点赞等形式，让员工随时得到认可、得到关注，提高员工在这当中的存在感。也可以通过一些积分任务抢购PK的方式，把工作娱乐化，这个任务可以结合一些游戏化的思维，让工作充满趣味，实现娱乐工作，快乐奋斗。三是评价认可激励要能承接公司的目标和文化价值体系，引导员工自我驱动。
总的来说，全面认可激励一定是全方位、多元化的价值导向。鼓励认可评价多元化，人才服务个性化，通过各种各样的激励套餐兑换计划来让每一个员工有“个人套餐的自主化”，然后去满足人才服务的个性化和多样化的一些诉求。
全面认可激励模式强调体验感和场景感，强调工作和非工作、物质和非物质、经济和非经济等多种要素的认可；强调以人才为客户，构建系统化解决方案，强调客观公正及时触发的方式。这都是认可激励真正要落地的时候需要注意的手段。
全面认可激励是一种实践，也在实践中不断优化，随着对于全面认可激励研究的越来越深入，我们发现其实全面认可激励不单单是一种方法，其实更多的是一种思维。就是要在一个全面认可的观念之下，管理者要转变我们的思维，要从传统的静态机械世界观升级到动态的量子世界观，从可变的组织思维升级到可感知的心灵体验思维。
今年我去日本访学对我触动很深的一句话是：心有善念，善言善行。我也希望全面认可的思维，能够给各位一线的管理者带来一些新的思路、新的方法、新的技巧；善念善行，解放思想，激活组织，激发人才的正能量。
（问题回答环节略）
彭剑锋点评：
大家晚上好，刚才听了小峰的分享，我觉得他关于全面认可激励的分享，非常全面和系统，也非常精彩，十分接地气，我觉得他把全面认可激励上升到一个新的高度。
正如小峰所说，全面认可激励是关于企业价值评价和价值分配的一种全新思维。在我看来，全面认可激励的核心就是：员工若做了有利于企业、有利于个人发展、有利于价值实现的行为，企业都要随时随地给予其激励，全面认可激励体现了对员工评价的全面性和及时性。
全民认可激励之所以现在被很多互联网企业和高科技企业被采用。我觉得一个重要的原因，就是要适应现在新生代知识型员工需求的多样性和新的特点；另一方面，互联网尤其是移动互联网工具，使得我们可以随时随地对员工的正向行为给予及时的认可和赞赏，从而满足人的需求，也就是说，技术为我们进行全面认可激励提供了有利的条件。
在我看来，全面认可激励对于新生代知识型员工来讲主要有三个方面价值。第一，提高人才在企业组织内部的存在感。现在的80后、90后，跟我们这一代人不一样的地方就是，他要在组织中找到存在感，他希望自己的行为能够受到上级的关注、受到组织的关注。所以说存在感，是其很重要的需求；第二，现在的知识性员工更追求一种工作的成就感；第三，现在要提高我们整个人力资源的产品与服务的场景体验价值。全面认可激励，应该说在这三个方面都能满足这种新的需求。
此外，我认为全面认可激励也是精英人才一种全新的思维和重要的手段，我们也提到企业人才的经营主要包括三个方面。第一个是知识的经营，全面认可激励可以鼓励员工来进行知识共享，有利于企业内部知识的积累。第二个人才的经营，包括能力的发展。全民认可激励有利员工能力的发展。这种能力的发展可以给予积极正面内容认可，还有对于个人来讲，就是我们所讲的提高心理资本的价值。从这三个方面来讲，全面认可激励都可以发挥重要的作用。
从企业内部而言，全面认可激励主要还是体现在几个方面：一个方面是对于工作绩效任务的认可。当员工完成某项任务，组织不是等到三个月或者半年以后给其认可，而是随时随地对其价值创造的点点滴滴都可以认可；第二个是个人发展认可，我读一本书，我参与一次培训，我获得了能力，这种发展都可以得到个人能力发展的认可；另外一个是，员工参与管理，我给公司提出合理化建议，那我也可以叫参与管理认可，还一个就是我的行为符合公司文化要求，满足文化价值行为的认可。
我觉得，全面认可激励有一些典型特点：第一个是强调这种正向的一种激励，第二是随时随地对员工的行为做出认可，第三个是积分制这种方式主要以精神鼓励为主，以物质鼓励为辅。在这个面对新生代的知识型员工的互联网时代，如何去激发员工的潜能。增加组织内部的知识的共享，提高员工的内在的驱动力，我觉得都非常有价值。