既是激励也是约束，不偏废才能有高绩效
导语
这些年企业分钱越来越多，很多老板也越来越舍得，但是业绩并没有很明显的上升。为什么？分钱是一个技术活，很难。分了钱不等于有高绩效，不分钱万万不能，分不好更是伤心伤意伤企业元气。
现在很多企业做薪酬计划，习惯像撒胡椒面一样的做股权激励。这种股权激励计划在实践中常常导致治理效率明显下降，因为分钱的人多了，大家都是股东了，那凭什么我要去干活？中长期的激励计划，增量分享计划，到底要向哪些人分钱？怎么分？
解决思路：股权激励计划，特别是增量分享，激励对象的范围一定是缩紧的。人力资源有“二八原则”，很多科技型企业却是“一九原则”，10%的人创造了这个公司90%的价值。那么10%的人到底是哪些人？最主要是那些能够在这个企业中提供一些创新服务的，能通过新思想、新产品、新客户，能够给这个公司带来增值的、带来价值的人群。
管理学者彭罗斯也说，这些人提供的是企业家服务，创新工作对企业的增长非常有用，非常有益。我们未来最需要激励的团队，就是能够为企业带来创新工作的，能够带来新增价值的职业经理人，或者执行层的经理人。
问题二：怎样正确激励重点对象？重新思考薪酬激励的功能
一个企业从人力资源角度出发可以分为两类人：一类是正确做事的人，就是普通员工，因为要养家糊口就拿固定薪水，很多国外的雇员就是这样拿固定工资，不用做额外的或者增量的分享，这类员工只需要按部就班拿生活费养家糊口，这是正确做事的人。另外一类是做正确事的人，就是执行层的经理人，这群人是企业未来激励的重点。那怎么确保这类人群做正确的事情呢？
解决思路：第一，要聚焦主航道，激励对象一定是战略执行层；第二，在公司确定的规则框架之内做事情，就是要守规矩，我们需要制定一些基本的规则。第三，重新思考薪酬激励的功能：分钱是个激励因素，还是个不满意因素；分钱是为了让所有人满意，还是要让大部分人不要感到不满意？
我们在一家客户企业做了一个有关薪酬方面的问卷调研，这个问卷结果显示：让一个人在这个企业满意的主要因素不是薪酬、不是工资，但是让一个人对企业感到不满意的最主要因素却是工资。因此，可以反过来讲，薪酬会是一个不满意的因素。所以我们在给企业做分配机制改革的时候，经常会跟企业干部员工讲，分配机制改革最主要的目标不是让在座各位都感到满意，而是让大多数人都不要感到不满意。这样的话，整个分配机制的改革就有了效果，出了成果。
问题三：到底什么情况下才能够推动经理人做出高绩效？充分发挥激励的约束作用
经理人的绩效表现到底受哪些因素影响？激励机制到底怎么设计？约束机制怎么设计？我先分享一个案例：美的的激励机制
美的跟华为不一样，华为是高激励带来的高绩效。美的经理人的高绩效则是被压出来的，被逼出来的，被干出来的，不是被激励出来的，当然美的经理人的激励力度也非常大。
美的有一个“跳高文化”，对经理人来讲，如果实现了绩效目标，你的收入，你的位置，都有了，但是如果你实现不了，达不到这个高目标，不光你的位置不保，薪水也会大幅缩水。每年美的事业部经理人之间的收入差距非常大，可以差十多倍，有的经理人可以拿到七八百万，有的事业部经理人可能就只能拿几十万的收入，差距非常大。
我曾经也问过何享健主席，这种“跳高文化”是不是对经理人太残酷了？他说他也劝这些经理人周末的时候打打高尔夫球，多顾顾家，但是他们不听我的，我对这个文化又不能否定，一旦把公司文化更改了，很多经理人的精力就不会在目标怎么达成上，就会在怎么博弈上，整个体系就崩溃了。美的是一个典型的通过压力机制，能够牵引职业经理人实现高业绩，从而推动整个集团公司业绩快速增长的一个很重要的典范。
通过美的的案例，我认为，激励机制一定要与约束机制并重。为什么？管理上的X理论、Y理论大家都很熟悉了，我个人认为，在激励中反而要遵行X假设，假设人性本来就是贪婪且受欲望支配的。有句话叫做“不贪的经理人，一定不会成为优秀的经理人。”我接触到的很多职业经理人都喜欢高消费，高消费才会有高欲望，高欲望才会有高压力。假设人的天性是懒惰的，需要被约束。这种约束一方面是要压、要逼，所谓高压力，另一方面就是要激励，激励本身就是一种约束。高绩效的来源就是用好激励机制的一体两面：一方面是肯定和奖励，另一方面就是责任和约束。约束机制才是推动经理人干事创业的真正的牵引机制。
1.心理预期
人的绩效行为到底怎么推动呢？2017年诺贝尔经济学奖获得者赛诺提到：一个人的行为受到三个条件的制约，有限理性、自控和社会偏好。所以不要试图控制一个人的思想，但是要影响他的行为，怎么影响他的行为呢？
经理人的绩效行为受认知、预期和偏好的影响，其中一个很重要的概念就是心理预期。激励机制及其实施规则就构成了经理人的心理账户，心理账户越明确，绩效行为就越清晰。偏好就是对待风险的态度，譬如有些企业针对身价过亿的高管设计几百万元的年薪方案显然就毫无意义。
运用这个思想，我们也可以分析为什么高阶经理人不适宜实行年薪制？因为年薪制给予经理人的心理预期是“这是我付出基本努力所获得的收益”，引导其行为的主要目标是“如何降低损失”？这往往会对企业发展带来伤害。像美的利润分享计划导致事业部经理人之间的收入可能会相差十倍以上，这种机制就会引导经理人思考如何创造利润而不是如何避免损失。
2.价值增量分享
价值增量分享俨然已成为企业机制设计的大趋势。前面说过，经理人核心责任是提供企业家服务，换言之就是通过创新工作为企业创造价值（短期或长期），在财务结果上表现为财务效益以及企业市值的改善。因此经理人尤其是核心经理人享有剩余价值索取权也是理所当然。哈佛大学经济学教授理查德·弗里曼曾提出“分享的资本主义（shared capitalism）”概念，他们研究发现，企业实行分享机制后，劳动生产率方面，制造业可以提高8-9%，非制造业可以增加10-11%。
国内一些优秀企业也在推行经理人“增量分享”机制，但是成功的企业并不多。原因是多方面的，譬如有些企业实施业务单元（BU）利润分享，但是企业内部往往涉及大量的内部交易，你很难界定业务单元的利润增加值是不是与业务单元经营班子的努力存在很强的正相关，有没有“搭便车”的现象？更有甚者，有些业务单元负责人会大量压货给供应商，造成“数字利润或虚假利润”。凡此种种，单一的经营利润很难客观衡量经理人的价值创造结果。
3. 价值增量分享的EVA工具
EVA是一种相对较为科学的经理人价值评价工具，它既关注了短期价值创造表现又兼顾了中长期价值创造表现，既关注了组织绩效表现（重点在价值动因方面）又关注了个人绩效表现。
实放EVA模式，一方面要做好内部的财务管理报表，即内部管理。当年美的为了做EVA考核，做了25个财务管理科目的改进，要很好的评价经理人的价值创造，如果做EVA的考核机制，首先是做好内部的管理财务报表。
另外一方面，要重视它跟奖金之间的挂钩。最终通过考核模式设计，引导职业经理人的高绩效行为，这是价值增量分享的本意。
附文：国际化企业分配文化与国内企业的差异
1.“老板分钱让人力资源很难办”
笔者接触过一家科技型企业的客户，这个客户在前期并购了一家意大利机器人方向的公司，到年底的时候他们董事会按照中国企业的思维专门拿出了一笔资金来激励这家意大利的企业，但意大利的员工就和他说“非常感谢老板，这么多年没有拿过这么高的年终奖金，你们中国老板来了，给我们分了这么多奖金，我们很感谢，但是我们不是为了奖金而工作。”意大利籍的总经理还专门找了他，很严肃的跟他谈话，总经理认为他这么分钱，让未来人力的资源管理很难办，打破了他们的规则，因为他们现在的工作，不是为了奖金而工作，是为了这个职业而工作。这个董事长讲，这件事让他对分配机制如何改革有了很大触动。
2.考核主要目的是决定去留不是奖金
很多国际化的企业、外资企业实施的是即时工资，不是像我们考核是为了奖金。他们标准就是时间，到多少小时就必须给我多少工资，这个工资是按照合同来约定的，我们可以看到，有很多传统外资企业是没有考核的，即使有考核，他们考核的点跟我们现在考核的点是不一样的。他们的考核主要是为了决定这个员工的去留和升迁，不是为了奖金。
3.更重视福利
2020年刚刚上任的谷歌CEO皮猜，我们叫“劈柴哥”， 他的工资结构就很简单，就是基本工资200万美金，然后是长效激励，股票的激励计划，加上一些福利方面的计划。
在国际化企业中，福利计划是薪资结构设计中很重要的组成部分。我们现在国内有些企业也在开始做这些福利计划的设计，特别是我们走向国际化的一些企业。比如华为非常重视海外人员的福利计划，无论是海外工作人员的津贴，还是员工家属的福利，很注重福利计划的设计。微软中国公司对茶点文化、福利文化、水果文化也特别重视，大家都觉得很小的事情，但是他们很重视，就给员工带来了不同的感觉。
注：本文编选自作者在2020年新春论坛上的演讲内容，未经本人审阅。
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