华为是如何培养干部的？

干部循环流动：让喜马拉雅的水汇入亚马逊河

推动队伍循环流动，进一步使基层作战队伍的各种优秀人员处在循环过程中，确保流水不腐。

喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河？
我们要加强经验和思想的交流，这种交流应该是广泛的。拉丁美洲处在一个偏远地带，但是在互联网时代是零距离的，拉丁美洲正在出现既有的增长，这就出现了一个机会窗。我们为什么不能在沙特石油培养干部，然后抽调出干部去拉丁美洲投入石油部门的战斗？一个地区成功了，成立教导队，大规模培养干部，为什么会出现干部无法流动的问题？这一点我们要思考。在互联网时代，喜马拉雅的水是可以流入亚马逊河的。

加强重装旅、重大项目部、项目管理资源池等各种战略预备队的建设，推动干部循环流动赋能，从而使整个队伍充满能量。战略预备队的费用一半是由公司空耗费用来承担，另外一半是由他们加入各项目作战。战争打胜利了，要用项目核算费用，来填补自己的费用；如果打失败了，不要项目的钱，自带干粮，吃完就走，从而使得干部能加强循环。不然阿富汗的干部一待就是好多年，为我们承受了很多痛苦，他们只能做英雄。即使说现在用他，他也当不了将军，因为没有被循环赋能将军的技能。如果循环流动起来，我们就给他赋能，他为什么就不能站起来呢？所以我们要利用这三年，推动队伍循环流动，进一步使基层作战队伍的各种优秀人员在循环过程中，能够流水不腐，形成整个公司各个层面都朝向一个胜利的目标，努力前进和奋斗。

——摘自：任正非2014年5月在拉美及大T系统部、运营商BG工作会议上的讲话

“今天，就算片联成立大会！虽然没有挂横幅，没有开香槟，日本拉面也没有送来，反正就是成立了。”2013年6月27日，随着任正非的一句话，华为的一个重要新组织——“片联”正式成立了，这也标志华为的组织与制度建设迈出了实质性的一步。

“片联”是干什么用的？对此，任正非给出了这样的解释：“片联主管干部的循环流动……它不是一级串联组织，管一些不影响公司的流程运行；它在流程外，并联于流程运作，激活流程的流动。”坐在片联位置上的都是老华为，在企业内部有较高的威望，绝大多数做过地区部总裁。

片联的设立将对华为加强干部“之”字形成长制度的建设起到巨大的推动作用。任正非希望借助片联的力量，破除地方主义，破除部门利益，打破因地方主义和部门利益等因素对人才流动的限制。过去让干部长留在一个地方确实起过积极作用，但也要看到这种文化造成机关和现场脱节的现实。若不加干预，必然会形成诸多以各自利益为中心的阶级，公司的前途必会因此而耽误。为此，任正非要求，片联要牢牢抓住“干部大循环”这根准绳不放松，重新调整前线的作战队伍。首先“从营销开始进行干部循环，逐步扩展，至少技术口和业务口要以此为中心。工作场景是不断扩大的，而且‘雪球’要滚到研发里去。研发的苗子早点让他上战场，循环回来，知道客户需求后再进行开发，有可能当将军，或者还能成为更厉害的人”。

“干部循环”就是一个实践的过程，是检验过去学习效果的好方法。学不能学死，要学活，要派得上用场。把要循环的干部都循环到前线来练一练，到重装旅来走一走，参加抢占战略高地的全球作战，打赢了，成本摊给项目；打输了，不要项目的钱，自带干粮吃完就走。“阿富汗的干部一待就是好多年，为我们承受了很多痛苦，他们只能做英雄。即使说现在用他，他也当不了将军，因为没有被循环赋能将军的技能。如果循环流动起来，我们就给他赋能，他为什么就不能站起来呢？”

干部选拔和流动是为了避免“烟囱型干部”的出现。任正非举了一个例子：“丁耘说他重装旅30%都是13级—14级员工，50%没有海外经验，这些人坐着飞机到拉丁美洲，第一不知道怎么开炮，因为技术不行；第二嘴巴也张不开，英文不好，结果就是高成本。我们要加紧让这些好苗子到前线去、到实战中去，把有实战经验的人抽回来，盘活人力资源队伍。他之所以能从新兵蛋子、炊事员、警卫员、担架工……选进重装旅，就是因为他是优秀苗子。优秀苗子上战地栽种，两三年就长成了小树。”烟囱干部总归也是要打仗的，等他打仗没兵了，他就不得不去新兵蛋子里找，既锻炼了他，也锻炼了兵，这就是循环的力量。

干部轮换需要建立横向的换岗机制，要在企业内部设立人才市场，确保人才能够在企业内部既能纵向循环，也能横向循环。任正非指出：“对于在同一岗位上工作超过一定年限的干部，组织上应主动关心了解，如个人有换岗需求。也有合适的新岗位安排，在做好工作交接的前提下开展横向换岗，以避免职业疲劳。建设内部人才市场，为那些期望到更适合自己的岗位上做出更大贡献的员工，以及组织精简释放的人员等，提供内部岗位选择和变动机会，员工在符合一定条件下可以不经部门审批直接进入内部人才市场。对于根据身体状况和意愿，申请调整到较低级别的岗位工作，胜任新岗位要求，接受易岗易薪的老员工，公司在氛围上要把这种选择作为正常化，而不应作为负面现象来看待。”

只有推动干部循环流动赋能，才能进一步使基层作战队伍的各种优秀人员在循环过程中做到“流水不腐”，使整个队伍充满能量。公司各个层面才能朝向一个胜利的目标努力奋斗前进。

开阔视野：用一杯咖啡吸引宇宙能量

高层干部与专家要改变“中国农民”的头脑，多“喝咖啡”。

高层干部要少干点活儿，多喝点咖啡。视野是很重要的，不能老像中国农民一样，关在家里埋头苦干。最近胡厚崑写了篇文章《数字社会的下一波浪潮》，就专门讲“过去拥有的知识已经没有意义了”，知识不是最重要的，重要的是掌握知识和应用知识的能力和视野……
高层干部与专家要多参加国际会议，多“喝咖啡”，与人碰撞，不知道什么时候就擦出火花，回来写个心得，你可能觉得没有什么，但也许就点燃了熊熊大火让别人成功了，只要我们这个群体里有人成功了就是你的贡献。公司有这么多务虚会就是为了找到正确的战略定位。这就叫一杯咖啡吸收宇宙能量。

——摘自：任正非2013年9月5日在华为无线业务汇报会议上的讲话

任正非曾在2006年对华为的干部情况做过一次分析：“公司业务正在进入一个新的以业务全球化为特征的高速发展时期，但干部队伍的数量和质量都严重不足，有大量管理岗位的空缺需要合格的后备干部去填补。”华为需要什么质量的干部？任正非认为，其中一个非常重要的因素就是“开阔的视野和结构性思维能力”，而且这一点随着互联网时代的到来而显得越发重要。

员工要牢牢做好务实工作，干部则要学会务虚，特别是高端专家、高层干部，要少干体力活，多仰望星空。随着公司业务发展日益快速化、全球化，干部要以更为开放、积极的心态去面对未知的世界；具有结构性思维能力的干部，才能够清楚地看到问题的本质并抓住工作的重点。任正非强调：“干部不光要盯住‘短木板’解决眼前的问题，更要有建立机制以防范问题的能力，这样才能避免‘头痛医头、脚痛医脚’，才能提高管理的效率。视野开阔的团队领导者能看清整体与局部的关系，而视野狭窄的干部则有可能忽视战略机会与战略制高点，甚至带领团队用正确的方法做错误的事情，局部的胜利却造成全局的被动，最终导致战争失败。”

“一杯咖啡吸引宇宙能量”，传递的其实是一种工作方法。高端专家、干部要多参加国际会议，多与别人喝咖啡交流，在宽松的环境下，可能听到世界最高层的人讲话的真谛。从现实角度来说，华为未来的基本技术理论和思想需要从战略格局去构建，多与外界接触才会有火花的碰撞。任正非认为，现在很多华为的高层干部还停留在做实事的层面，没有打开干部的视野：“上研所有很多Fellow，为什么总是关在上研所门槛里去打上、下班卡？是否敢于参加国际会议，和世界级人才喝咖啡？一杯咖啡吸收宇宙能量。是否敢于在各个大学演讲？演讲有可能涉及华为机密，但思想没有机密和疆界。能否与博士、准博士交朋友？两个喇叭口中间是结点，上喇叭口接触全世界，喇叭口向下进入准博士状态。如果在博士、准博士培育未来的战略思想，就能构建未来的能力。”

从操作角度来说，战略格局构建是企业建设的高端研究领域，里面存在着诸多模糊区域，这些区域不允许存在大规模的失败，所以华为需要培养一大批思想家和战略家来迎战不确定的未来。“你们在思想上要放得更开，你可以到外面去喝咖啡，与人思想碰撞，把你的感慨写出来，发到网上，引领一代新人思考。也许不止是华为看到你了，社会也看到你了，没关系，我们是要给社会做贡献的。”

既要埋头赶路，也要抬头看天。一杯咖啡换一个点子，交流也是一种生产力。

倡导荷花效应，让造势的干部去做实

“深淘滩，低作堰”要理解为把做到质量优、成本低、服务好的困难留给自己，把由此带来的利益和方便多让一些给别人。

两千多年来，李冰父子的这条治水哲理，使都江堰保存至今天。而同时代的巴比伦空中花园、罗马水渠都已荡然无存。“深淘滩，低作堰”可不可以理解为，把做到质量优、成本低、服务好的困难留给自己，把由此带来的利益和方便多让一些给别人。我们是否要追求利益最大化？为什么要这么快的榨干人生的价值？资本的最大特点就是追求利益的最大化，如果我们有一天也进入资本市场，那时我们能否克服我们的贪婪，不去追求利益最大化，不快速地走向灭亡呢？现在我们内部的考核中也有局部利益最大化的现象，而没有考虑到端到端流程的全局观。我们的利益最大化，就意味着客户、合作伙伴的利益受到挤压，他们为什么要忍受。

我们的高层干部一定要克服自己的贪婪，管理好自己的欲望，特别是组织欲望，那样就没有什么摆不平的内外矛盾。为什么客户这么喜欢我们，是因为我们二十多年信奉“深淘滩，低作堰”的真理，这条真理指导我们处理客户关系，改善商业生态环境，改善内部关系……

——摘自：《思想权和文化权是企业最大管理权》，2014

干部要发挥荷花效应，改变公司务虚的人多、务实的人少的局面。

抓做实也是对一个干部的最大爱护。迫使造势的干部去做实，未用人之长也是用人不当。华为在干部使用上决不能迁就，决不因其资历到了就要安排到某个位置上去。随着技术越来越复杂，服务面越来越广，利益问题会越来越明确。如果大家都不热爱自己的本职工作，老是觉得别人的那碗饭好吃，工作老是换来换去，老是发挥不了作用，凭什么你要享受高的待遇？你要吃饭就得做工，没人为你做牛马。你要扪着良心想一想，你到底做了些什么？我们不看你讲这个事怎么做，而是看你做了些什么事，你做得怎么样。公司有很多能说会道的人，但真正有责任心、敬业精神的人很少。当初公司只有几个人时，我就跟他们讲过荷花效应。你们是荷花的根，紧紧扎在泥土中，你们吸取养分，才让我这个荷叶、荷花在空中飘。飘是造势，结藕是做实，没有众人的扎扎实实，我们的势是造不起来的。要彻底改变公司务虚的人多、务实的人少的局面。

——摘自：任正非1996年7月24日在公司办公会议上的讲话

公元前250年，李冰父子在成都平原西部的岷江上修建了举世闻名的都江堰水利枢纽工程，在“深淘滩，低作堰”的治堰准则下，时至两千多年后的今日，都江堰仍旧发挥着不可替代的防洪灌溉作用。任正非认为，李冰父子的这套准则，背后蕴藏的意义远远超出了治水本身，只要华为悟透了其中的奥义，华为也能永久长存。

对于“深淘滩”与“低作堰”的具体含义，任正非分别进行了阐释。所谓深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。“客户决不肯为你的光鲜以及高额的福利多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。”所谓低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。“将来的竞争就是一条产业链与另一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。物竞天择，适者生存。”任正非认为，作为一名干部，要将深淘滩与低作堰的原则深深地埋在心中，督促自己，并且带领下属将本位工作落到实处。

回顾华为的成长历程，任正非感慨道：“华为二十年来，从青纱帐里走出来，一个孤独的‘农民’，走在一条曲曲弯弯的田间小路，像当年堂吉诃德一样的封闭，手拿长矛，单打独斗，跌跌撞撞地，走到今天……我们要保持‘深淘滩，低作堰’的态度，多把困难留给自己，多把利益让给别人。多栽花少栽刺，多些朋友，少些‘敌人’。团结越来越多的人一起做事，实现共赢，而不是一家独秀。”华为现在状态正佳，未来的华为是继续延续辉煌，还是红过十分变成灰？任正非希望所有华为人都要仔细思考这个问题。“福布斯和美国几个著名杂志评价，华为对美国的威胁是什么？为什么美国这么怕华为？因为美国企业谋取短期利益，华为能控制人的欲望和贪婪，所以能长远发展。”所以，如何管好组织的欲望，成为了华为管理者接下来要着重研究的课题。

首先，高层干部要学会抬头放眼外部，放眼世界，要学会适应外部环境的运作，趋利避害。历史的灾难经常是周而复始的，人们的贪婪从未因灾难停止过，经济的泡沫化终究会破灭。“面对潮起潮落，即使公司大幅度萎缩，我们不仅要淡定，也要矢志不移地继续推动组织朝向长期价值贡献的方向去改革。要改革，更要开放。要去除成功的惰性与思维的惯性对队伍的影响，也不能躺在过去荣耀的延长线上，只要我们能不断地激活队伍，我们就有希望。”

第二，面对未来的风险，要用规则的确定来对付结果的不确定，要做到“随心所欲不逾矩”。“任何事物都有对立统一的两面，管理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻地理解、开放、妥协、灰度。深刻理解‘深淘滩，低作堰’带给我们的启迪。智慧的光辉，将千秋万代永不熄灭。”任正非认为，死亡终究是会到来的，这是历史规律，干部们工作的责任是不断激活组织的能量，在务实奋斗的过程中延长公司的生命。未来不可预测，但要大胆拥抱，信心可以满满，但不要盲信未来。

第三，公司会不断改善奋斗者的物质条件，但忘记过去就意味着背叛。在思想上艰苦奋斗必须长期坚持下去，无论职务高低，都必须坚定不移地反对富裕起来以后的道德滑坡，庸俗的贪婪与腐败。“我们要提拔重用那些认同我们的价值观，又能产生效益的干部。我们要劝退那些不认同我们的价值观，又不能创造效益的人，除非他们迅速转变。”

先学做事，再学做人

学会做人是指懂得商业道德，懂得道德原则，提高自己的技能，结果我们很多人误解就是学会做内部公关。所以，我们要清理那些特别会迎合上级，善于美化部分下级的人。

我们过去有一个错误的口号：要先学会做人再学会做事。我们强调学会做人是指懂得商业道德，懂得道德原则，提高自己的技能，结果我们很多人误解就是学会做内部公关。这些人做到一把手以后，他不知道怎么干，他一天到晚开会。然后协调也很复杂，考核也复杂，把员工折腾得半死不活的。我们要选择会做事的人做中基层一把手，这个事情该怎么干，那个事情该那么干（都很清楚明白），当有矛盾，咱们才开会。从而减少会议，减少汇报，减少协调，简化考核，减轻员工的工作负担。要让基层部门把精力聚焦在工作上，聚焦在客户上，要减少不必要的为领导做胶片，为机关填表格。我们公司做胶片，像疯子一样，从上到下忙着做胶片，活也不干。为什么？领导要来了。胶片要多姿多彩，从而领导喜欢你就升官了。这样下去我们的战斗力要削弱的。我们要清理那些特别会迎合上级，善于美化部分下级的人，免除他们的行政管理职务，让他去做他能力所及的事去。当下属给你送礼的时候，其实你已清楚谁是黄鼠狼，要防紧你家的鸡。

——摘自：《成功不是未来前进的可靠向导》，2011

任正非历来注重对“做人”这一概念的强调，认为在工作岗位上，干部尤其要懂得道德原则，便于开展工作。然而，在实际工作中，一部分华为人却将“学会做人”的要求曲解了，变成了要“会迎合上级，会美化下级”，而且在这个过程中，也忽略了对自身工作能力的培养，造成了内部的严重消耗。“我们现在有些干部对如何消遣，如何享受很有研究，在队伍中滋生了一种不好的风气。”为此，任正非强调，要改变过去的口号，要“先学做事，再学做人”。

公司内部沟通不畅，流程繁多，究其根本原因，一定是让很多不明白的人当了官。因此，在中基层干部的选拔上，要始终坚持以会做事的人为中心，提升组织的实干效率，带领组织取得成绩。“会做人不会做事的人整天不断地去沟通，不断开会，糊里糊涂的；会做事的人一上来，这场战争怎么打，把这个搞清楚，会做人的人你们沟通去，做思想工作，战争一定要胜利，就简单得很。”

那么，干部应该如何聚焦在工作上？2004年3月1日的《华为人》报给出了具体做法：

干部应聚焦于责任结果导向、综合素质与能力两个方面。

第一，干部应聚焦于所在部门的组织绩效目标，其中包括个人的绩效承诺、部门绩效目标和下属的绩效目标。公司的各层面的KPI指标体系，是对干部工作任务的基本要求，各级干部的短期首要职责是完成公司的绩效目标，在保证本部门人均效率基线的基础上，持续地提高所在部门的人均效率或人均服务人数。

为保证人均效率不降低，关注流程和客户的要求，干部就必须关注如何与周边部门的协调，关注部门氛围和下属员工的培养，关注对员工的激励与约束，关注组织文化和氛围建设，关注整体绩效的持续提高，关注价值创造。

第二，干部应聚焦于自身综合素质的不断提升。其中包括加强自身道德和品格的修养，强化使命感、责任感和献身精神；学会继承和发扬，学会均衡，学会平和与理性，学会虚心地听取他人的意见与建议；提升业务素质和业务能力，提高职业管理水平，提高自己的任职资格能力。

要做到这一点，有两条基本的指导原则，其一，就是认同华为的核心价值观；其二，有自我批判精神。公司的核心价值观是标杆和依据，自我批判是改变的前提条件。

干部聚焦于工作，仅有责任结果导向是不行的，仅有综合素质的提升也不行，必须实现两者的均衡。均衡的标志是能够将综合业务素质持续不断地转化为能力和责任结果。

对于只会做人不会做事的没水平干部，要敢于裁撤。裁掉这一部分的人，也有利于减少公司繁杂的会议数量。任正非认为，没有水平的干部就特别喜欢开会，公司要对这种动不动开会的行为进行严肃处理。“为什么整天开会？就是主管无能，拿不定主意。我们就是要换掉一批这样的主管。我们公司的会议太多了，参加会议的人也多，会议时间也长。徐直军轮值期间，要按参加会议的人员与时间比例来计算压缩，一定要裁掉30%的与会人员时间比例。会议超过多少，是不是要对行政主管进行问责，汇报为什么老要开会，而且来回的飞机票要自己掏钱，这期间的工资也要停发。”

让属下成为英雄，让自己成为领袖

每一位干部都要认真培养接班人，确保实业兴旺，后继有人。

每一位干部都要认真地去培养接班人。我们的事业要兴旺，就要后继有人。工作成绩优秀的干部，在接班人培养上搞不好，就不能提拔，否则您走了，和尚如何吃水。我们要有博大的胸怀，培养我们事业的接班人，只有那些公正无私的人，才会重视这个问题。只有源源不断的接班人涌入我们的队伍，我们的事业才会兴旺发达。这些接班人中，应包括反对过自己而犯错了的同志。没有这种胸怀，何以治家。不能治家，何以治天下。

——摘自：《不前进就免职》，1995

管理者要帮助部下做英雄。人家去做英雄，自己做什么呢？做领袖，领袖就是服务。

公司也很重视优秀员工的晋升和提拔，我们区别干部有两种原则，一是社会责任（狭义），二是个人成就感。社会责任是在企业内部，优秀的员工对组织目标的强烈责任心和使命感，大于个人成就感。以目标是不是完成来工作，以完成目标为中心，为完成目标提供了大量服务，这种服务就是狭义的社会责任。有些干部看起来自己好像没有什么成就，但他负责的目标实现得很好，他实质上就起到了领袖的作用。范仲淹说的那种广义的社会责任体现出的是政治家才能，我们这种狭义的社会责任体现出的是企业管理者才能。我们还有些个人成就欲特强的人，我们也不打击他，而是肯定他，支持他，信任他，把他培养成英雄模范。但不能让他当领袖，除非他能慢慢改变过来，否则永远只能从事具体工作。这些人没有经过社会责任感的改造，进入高层，容易引致不团结，甚至分裂。但基层没有英雄，就没有活力，就没有希望。所以我们把社会责任（狭义）和个人成就都作为选拔人才的基础。企业不能提拔被动型人才，允许你犯错误，不允许你被动。使命感、责任感，不一定是个人成就感。管理者应该明白，是帮助部下去做英雄，为他们做好英雄，实现公司的目标提供良好服务。人家去做英雄，自己做什么呢？自己就是做领袖。领袖就是服务。

——摘自：向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言，1998

在华为公司宏观管理的指导原则中，“管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合法性被下属接受的程度”。就管理者的岗位要求，任正非补充道：“一个高层干部如果不在思想上、教育上帮助接班人成长，就失去了他的责任。高层干部一定要起到传帮带的作用。作为一个领导，最重要的职责就是培养接班人，不培养接班人，就是对公司最大的不负责。”这一要求整合出来，就是“一个领导的重要责任是无论何时、何地都要发现人才、推荐和培养人才、考核及督导人才，并对推荐人才的品德承担连带责任”。

“让属下成为英雄，让自己成为领袖”，这是华为公司对干部的一种使命要求，也是华为公司人才源源不断成长更替的过程。领袖和英雄的提法是基于“狭义的社会责任感”与“个人成就”而提出的。这里所说的“狭义的社会责任感”是指实现企业的目标，“个人成就”是指自身的能力与业务突破。两者是如何和谐存在的？任正非认为：“我们既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人。我们既要把社会责任感强烈的人培养成领袖，又要把个人成就感强烈的人培养成英雄，没有英雄，企业就没有活力，没有希望，所以我们既需要领袖，也需要英雄。但我们不能让英雄没有经过社会责任感的改造就进入了公司高层，因为他们进入高层，将很可能导致公司内部矛盾和分裂。因此，领导者的责任就是要使自己的部下成为英雄，而自己成为领袖。”

让干部具有这样的使命感，最重要的是对干部的思想进行引导。任正非指出：“主管胸怀要放宽，甘心为奋斗者做阶梯。不要怕你的下级超越你，人与人之间是有感情的，是有交流的。一个人只要充分发挥了自己的才能，只要努力了，就是无愧无悔的。不一定要做到多高职位，不要与别人去攀比。”

在有这样的高度认识之后，要学会管理员工的成长。千千万万的员工都有可能成为各级岗位的接班人。不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的接班人更优秀。因此，高层领导要走出去发现基层干部的好苗子，让年轻人能够加入到组织体系中来，为组织提供新鲜血液，而不是领导视察一样地简单做一些工作指导。基层干部要学会管理，在严格按制度办事的同时，还要充满爱心，帮公司解决问题，缓和公司内部的矛盾，而不是拿着管理的棒子打人。

交接班一定是文化、制度与流程的交接班，而不是简单地将权力和位置移交给某个人，不是高层领导下台后就自动产生接班人。“接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。接班人是广义的，不是高层领导下台就产生个接班人，而是每时每刻都在发生的过程，每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为，是不断改进、改良、优化的行为。我们要使各个岗位都有接班人，接班人都要承认这个核心价值观。”要向西方公司那样，领导走了，机制还在正常运转，不管谁上岗，公司的核心价值观都不发生改变。因此，要创造条件，让那些品德好、实践好、有干劲的人不断上来。

不断自我否定，不断稳步前进

我们还能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久。

二十多年的奋斗实践，使我们领悟了自我批判对一个公司的发展有多么重要。如果我们没有坚持这条原则，华为决不会有今天。没有自我批判，我们就不会认真倾听客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就会陷入以自我为中心，必将被快速多变、竞争激烈的市场环境所淘汰；没有自我批判，我们面对一次次的生存危机，就不能深刻自我反省，自我激励，用生命的微光点燃团队的士气，照亮前进的方向；没有自我批判，就会故步自封，不能虚心吸收外来的先进东西，就不能打破故步自封的局限和习性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；没有自我批判，我们就不能保持内敛务实的文化作风，就会因为取得的一些成绩而少年得志、忘乎所以，掉入前进道路上遍布的泥坑陷阱中；没有自我批判，就不能剔除组织、流程中的无效成分，建立起一个优质的管理体系，降低运作成本；没有自我批判，各级干部不讲真话，听不进批评意见，不学习不进步，就无法保证做出正确决策和切实执行。只有长期坚持自我批判的人，才有广阔的胸怀；只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来。自我批判让我们走到了今天；我们还能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久。

——摘自：《从泥坑里爬起来的人就是圣人》，2008

要使用批判的武器，对自己、对今天、对明天进行批判，以及对批判进行批判。

满足客户需求的技术创新和积极响应世界科技进步的不懈探索，以这两个车轮子，来推动公司的进步。华为要通过自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去拥抱颠覆性创新，在充分发挥存量资产作用的基础上，也不要怕颠覆性创新砸了金饭碗。
我们的2012实验室，就是使用批判的武器，对自己、对今天、对明天批判，以及对批判的批判。他们不仅在研究适应颠覆性技术创新的道路，也在研究把今天技术延续性创新迎接明天的实现形式。在大数据流量上，我们要敢于抢占制高点。我们要创造出适应客户需求的高端产品；在中、低端产品上，硬件要达到德国、日本消费品那样永不维修的水平，软件版本要通过网络升级。高端产品，我们还达不到绝对的稳定，一定要加强服务来弥补。

——摘自：任正非2013年12月30日在华为年度干部工作会议的讲话

自我批判自古有之。几千年前的曾子提出“吾日三省吾身”，孟子言“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能”。这都是自我批判的典范，没有自我批判，就不会造就圣人。

华为公司的自我批判亦有多年，“烧不死的鸟是凤凰”“从泥坑里爬出来的是圣人”等早已作为华为的金句为世人所知晓。任正非认为：“自我批判是拯救公司最重要的行为……正是这种自我纠正的行动，使公司这些年健康成长。”

如今，互联网时代的到来让华为公司重新上了一堂自我批判的课程——要看到互联网的好，并且从中学习，但不要为公司是否具有互联网精神这样的问题去争论。“这个时代前进得太快了，若我们自满自足，只要停留三个月，就会注定会从历史上被抹掉。”多做一些自我批判，要清醒感知周围世界的变化，坚持自我批判不动摇，才有可能从一个胜利走向下一个胜利。爬一步对一步，这就是“不疾而速”。

华为的自我批判是上下贯通的。任正非比较满意华为2013年的自我批判状态：“董事会成员都是架着大炮《炮轰华为》；中高层干部都在发表《我们眼中的管理问题》，厚厚一大摞心得，每一篇心得都是我亲自修改的；大家也可以在心声社区上发表批评，总会有部门会把存在的问题解决，公司会不断优化自己的。”

华为将自我批判视为促使公司走向成熟的一种手段，其目的是导向公司整体核心竞争力的提升。在任正非看来，华为制造平台的壮大、管理系统从向他人复制到多合一创新的转变、市场营销系统由客户经理制到客户代表制等变化都是不断坚持自我批判的结果。事实也正如任正非所总结的那样，二十七年来，华为一直在借助《华为人》《管理优化》、华为公司文件、内部大会等渠道不断公开公司的不足，将错误向外界曝光，在批判声中接受进步的到来。这种主动批判的行为刨松了华为思想建设的土壤，同时也为华为全体员工开展自我批判打下了坚实的基础。

自我批判也是一种“与时俱进、及时应变”的保障。世界上唯一不变的就是变化，稍有迟疑，就会失之千里，加上故步自封、拒绝批评、忸忸怩怩等的影响，失掉的更不止千里。“我们是为面子而走向失败，走向死亡，还是丢掉面子，丢掉错误，迎头赶上呢？要活下去，就只有超越，要超越，首先必须超越自我；超越的必要条件，是及时去除一切错误。去除一切错误，首先就要敢于自我批判。古人云：三人行必有我师，这三人中，其中有一人是竞争对手，还有一人是敢于批评我们设备问题的客户，如果你还比较谦虚的话，另一人就是敢于直言的下属，真诚批评的同事，严格要求的领导。只要真正地做到礼贤下士，没有什么改正不了的错误。”

物极必反，在肯定自我批判伟大作用的同时，任正非也强调要注意把握批判的度。“过度地自我批判，以至破坏成熟、稳定的运作秩序，是不可取的。自我批判的不间断性与阶段性要与周边的运作环境相适应。我们坚决反对形而上学、机械教条的唯心主义，在管理中，一定要实事求是，不要形左实右。”