好文：培养员工的创业精神，更重要的是培养他们成为奋斗者的态度

让员工成为合伙人还是先成为股东？

比如我们招了一个新员工进来，他要经过试用期考核，考核转正以后他就是一个打工者了，新员工一般还比较努力，因为还要看能不能转正。

如果他很在乎这份工作，他会很努力做，否则他转不了，转正完以后如果你没有机制，他就成为了打工者，所以我们月度的薪酬要做KSF/PPV。

接下来如果做得不错，公司老板、领导都还挺认可，我们就做POP三到六个月就可以做POP了，POP后再做一年的 IOP，我们叫内部合伙人，POP 是项目合伙人。

接了满了两年以上的就开始做PSP，PSP的概念叫期权，我们叫创富期权，未来成为股东的一个过渡，就是通过三到五年，你持续的为公司创造增值服务，那么你可以成为我们未来的股东，我们叫高合，再远一点，三五年以后那你成为股东，注册股东。

这就是一个员工在你公司的路径，有点像职业发展的规划。

过去很多企业的职业规划可能就是限定在职务，你一进来，你是业务员，业务员后高级业务员，资深业务员、业务主管，业务经理，业务总监，很多企业是不是这样做职业规划的，你这么做职业规划，我告诉大家，你上面有业务经理，他怎么想的？

业务经理上面有业务总监怎么想的？你每个业务员如果这样规划，那我还怎么干？上次我到企业去，看他们财务部的职业规划，他说财务会计你在我们公司，你这未来的职业前景你做到多长时间，你就能成为我们的会计主管。

多长时间有机会成为我们的财务经理，你这个规划一出去，我问大家，你打谁的脸先打了你财务经理跟财务总监的脸，对不对？

他们俩还想在公司干着，如果你经过一两年三五年，他就成了财务经理和总监的话，那我这个位置往哪摆？难道公司给我一个CEO副总给我财务总监吗？好像没有这种机会跟概率，因此你叫他培养你下属员工，门都没有。

他就不愿意，内心是抵触的，教会了徒弟饿死了师傅，把他带起来之后，我的位置岌岌可危，所以我觉得很多企业的机制就是矛盾，忽略了人性。

那么刚才我讲的，因为利益之间它是互补的，如果我是高合，我是财务总监，我是PSP，比如我是业务业务总监，我是高级合伙人PSP，我一个业务员我希望他能成为合伙人，因为他成为合伙人，他做了更多的增值，做了更多的增值，对我有帮助。

我觉得我能有更多红，公司更好的业绩，我作为股东能有更多的分享，所以人与人之间要形成互补和利益促进的关系，而不是产生矛盾或者对立威胁的关系。

所以我们讲机制的设计是很有逻辑性的，很多人只想到其中一面或者另一面就像我们硬币的两面。

思维统一，利益的趋同，如果没有做好，最后你发现怎么干，都达不到你想要的结果。

合伙人跟股东到底有什么区别呢？

我们说股东基本上要的都是钱，但合伙人是利，首先是利，股东他其实更加强调的是投资和回报看的是收益，合伙人要讲贡献。

股东他分享的是所有权，权利很大投票权决策权，那么合伙人更多的是收益权，就是分享收益分红，股东退出比较难，特别是签的协议，而且还是注册的股东退出更难，但我们宏成咨询的合伙人模式退出非常灵便。

另外股东是要承担风险的，要需要有投资的勇气和眼光，合伙人不需要承担风险，因为我们的合伙人是奋斗者，他不是创业者，很多老板都说，我们要把员工培养为创业者，这个思维是错的，你问问你的员工，假设你公司不怎么赚钱，当然如果很赚钱，那我们投钱肯定愿意，

他觉得公司不太可能亏钱，风险很低，几乎都是挣钱，那我投钱没问题，但是如果公司不怎么挣钱，风险不算太小，你要投钱，他愿意吗？很多人不乐意，但也不是绝对的说所有人都不乐意，一百个员工我觉得不超过十个人掏钱。

尤其风险高，回报低，他更不会掏钱，因为绝大多数员工都不可能成为创业者的，但是我们可以鼓励他有创业精神，做奋斗者是可以的。

那么有人说老师为什么不让员工成为创业者？

如果你公司有一百个员工，有八九十个员工都是创业者，都有创业者的那种高度或者那种状态，承担风险的那种意识和能力的话，他为什么还跟着你干呢？人家不自己做老板嘛，对不对？

你要有那么大的勇气和能量，还要跟着你老板打一起干嘛，打工什么根本不可能，所以要培养员工的创业精神，更重要是培养他们成为奋斗者的态度，这个是一个方重要的方向。

那么股东肯定是个体，加一个股东，加两个股东等等，但是我们的合伙人模式是一个团队，绝对不针对一两个人做，团队凝成一股的力量是无与伦比的，必须是一个战斗群，就像一艘航空母舰很牛，但是一艘航空母舰出海打仗肯定打不赢，他得靠什么？很多舰队，合伙人也就是一个舰队。

一个舰队出去当然有中心有核心，然后有各种什补给，还有预警机组合成战斗群，它的能量才能最强大。

我们的合伙人模式也是讲一个战斗群出发，而不是只培养一个护卫舰或者是攻击舰。