重塑员工薪酬模式 | 为技能付薪，而非为岗位付薪！
目前在企业中占据主导地位的薪酬模式是规定员工的薪资水平主要取决于其所处的管理层级、所在岗位的工作性质，及该岗位在劳动力市场上的薪酬水平。这种模式的关键工具是一套评价体系，即按某种尺度衡量岗位属性，然后对岗位进行评分。使用这个方法，再加上薪酬调研，组织中对特定岗位支付的薪酬水平就可以与其他组织进行比较了。
基于岗位付薪的问题在于，在劳动力市场上具有价值的是人，而不是岗位，由此可见，吸引、保留和激励拥有熟练技能的人才的最佳方式是基于其所具备的技能支付薪酬。当然，今天大多数组织都会针对一些员工采用基于技能进行付薪的方式，但这种做法仍然属于例外手段而不是常规做法。例如，一些知识型员工的薪酬是基于他们拥有的某种技能，但是在许多情况下，这种薪酬的给付只是根据知识型员工所拥有的专业知识种类而定，不由其专业知识水平高低决定。
在许多领域，员工的个人薪酬应基于其拥有的与工作相关的专业知识种类和水平来确定。这类领域包括金融、会计、工程、人力资源，当然也包括软件及各类研发领域。
一些组织的薪酬水平定位要高于市场水平，另一些组织的定位是与市场水平持平，还有一些组织的薪酬水平定位是低于市场水平的（虽然他们很少公开这么说）。在这种确定薪酬水平的模式中，完全缺失或仅起到微小影响的因素有两点：①要能聚焦对提高员工个体的工作绩效至关重要的那些知识和技能；②要能鼓励员工去发展这类知识和技能，并不断提升水平。因此，这种薪酬模式实际上是在鼓励员工转去那些岗位评价得分更高的岗位，因为这是他们能够获得加薪的途径。
宝洁公司和另外一些公司从20世纪60年代开始，将高参与度管理模式（high involvement management）引入其旗下的制造工厂，并在这些工厂中推行“团队自我管理”模式—这一模式推动了“基于技能付薪”的有限应用。因为在这些采用高度参与管理模式的工作场所中，个人所得到的薪酬主要是由他们自身所拥有的技能种类和数量确定的，并不是以他们在特定时间点所在的岗位为依据的。这就鼓励了员工去更广泛地了解工作流程，变得更加灵活，更愿意提高技能水平。这是确立基于技能的薪酬体系的有效性的重要一步，这也表明它可以取代传统的基于岗位评价的薪酬体系，因为它是更有效的一种直接为组织效能做贡献的方法。
确立基于技能的薪酬体系有效性的第二步，是所有组织的薪酬体系应该迈向由战略驱动，也就是说，要基于大多数人才（即便不是全部人才）所拥有的与组织的业务和战略相关的技能在市场上的价值来确定薪酬体系。一套基于技能和知识的薪酬体系是激励员工学会新的关键技能，并且有助于组织吸引和保留具备合适技能的人才的极好方法。因为岗位本身不具有市场价值，具有市场价值的是岗位上的人才，这种薪酬体系可以为组织提供一个有用的工具，帮助组织吸引和发展所需人才—组织在知识型行业中要想获得竞争优势所必须具备的人才。
基于技能和知识的薪酬体系可以为组织创造出这样一种机会—用高于市场水平的薪酬支付给那些最有价值的员工（以激励并留住他们），以及鼓励员工去掌握那些对组织效能起到主要决定作用的技能。可以说，基于技能和知识的薪酬体系是确保人才管理体系能够支持组织实施战略计划以及提高组织敏捷性的关键因素。也正是这个原因，诸如GoDaddy、谷歌和奈飞这一类的科技公司正越来越多地采用这种付薪方式，尤其是在向自己的知识型员工付薪时。这些公司通过观察市场上具有相同或类似技能的人才能够达到的薪酬水平来确定自己员工的薪酬水平。例如，对于软件类人才，组织就可以基于市场上不同技能水平的软件人才所对应的薪酬水平来确定提供给相应人员的薪酬。
基于技能和知识的薪酬体系的可行性越来越高。一方面，在向具有某些特定技能组合的员工支付何等水平、何种构成的薪酬方面可获取的相关数据越来越多；另一方面，借助现代信息技术，对技能的评估手段也比以往任何时候都更易于使用、更有效。此外，基于技能付薪这一措施是与组织的战略需求直接关联的—强调敏捷性、培养员工掌握关键技能、将“人”（即员工）定位为竞争优势的一大来源。
当组织转而采用基于技能和知识的薪酬体系时，通常会遇到一些执行层面的关键问题。例如，组织需要决定让哪些员工去学习和发展某些特定技能，还要衡量这些员工最终是否真得掌握了这些技能。
这些问题没有简单的答案，但我们谈到在组织与员工个人讨论其职业发展以及他们给组织带来的价值时，上述问题应该成为绩效管理沟通内容的组成部分，并且这种沟通不应是一次性的，而应是持续不断的。
组织何时会决定“需要让某些员工去学习新技能、获得新知识了”，以及如何做出这一决定，这两点对于采用基于技能和知识的薪酬体系的组织都非常重要，它们需要对此提供清晰的说明。组织还必须非常清楚自己需要哪些技能，并且愿意为掌握这些技能的个人支付薪资。如果员工所获得的技能只是因岗位需要而与战略无关，那么为这种技能付酬是没有意义的。有效的基于技能和知识的薪酬体系在操作层面需要具备的另一个要素就是：要能够有效地衡量员工是否已掌握了特定的技能和胜任力。关于这一点，组织需要在员工开始学习之前就予以明确，如果员工要签署关于学习新技能的协议，就更不能忽视。
最后还有一个问题，就是当组织不再需要某一技能时怎么办。在当今瞬息万变的环境中，对于技术和其他许多类型的技能而言，这种情况是很可能发生的。最好的办法是让相关的那些员工知道，他们有偿受薪的某项技能（或多项技能）已不再被组织需要，但组织会给他们一段过渡期以将其旧技能替换成组织所需的新技能。如果他们做不到这一点，就意味着他们不再掌握同他们现有的薪酬水平相匹配的技能，因此他们的薪酬将会减少。
在某些情况下，可以替代“基于技能的薪酬”的做法有：个人奖金、一次性认可或其他因学习新的技能而给予的奖励。这些做法特别适合的情况包括员工个人的基本工资与市场水平相比已相当高，或者如果对员工进行加薪就会造成其基本工资大大高于市场水平。与其让雇用某个人的工资成本变得过高，不如为他提供一次性现金奖励、公司股票，或者用其他的奖励形式引导他们去学习另外的技能或新的才能。
考虑到当今世界上的工作性质瞬息万变，员工需要在相对较短的时间内学习或掌握新技能，因此，基于员工能够做什么来支付薪酬就是最佳的解决办法，因为这种付薪方式直接针对技能进行奖励，由此也能够驱使员工学习相应的技能。这种做法在某些情况下耗费的成本是比较低的，而且在许多情况下，它比那种用掌握该技术的新人来替换旧人的方法更为有效。在所需技能的学习时间不长或该技能在人才市场上的价位很高的情况下，尤其如此。
基于技能的付薪方式非常适合零工经济或按需用人的经济模式—这种经济模式在很大程度上将基于某人能做什么来支付薪酬。在这种情况下，当组织要决定采取何种用工策略来完成工作时（例如，是雇用零工来完成还是雇用长期员工来完成），这种付薪方式会更便于在不同的策略间进行直接比较。
没错，基于技能来支付薪酬确实是一项巨大的变革，但这种做法是必要的，因为当今敏捷而高效的组织是以技能和胜任力为基础的，而不再像从前是以官僚层级（相对固化）的岗位描述为基础，基于技能付薪就是推动这种转变所需要的做法。如果组织希望转变员工、激发员工去发展组织所需要的技能，它们就必须这么做。
基于技能付薪还可以为组织带来一个优势，即可以使其薪酬体系同组织希望对哪些关键技能进行奖励和保留的理念保持一致，因为针对关键技能支付更高的薪酬本身就是彰显组织这些理念的非常有效的方式。
人才市场正在逐步变成基于技能的市场，而不再是基于岗位的市场了。组织要想吸引和保留那些拥有组织所需的、具有重要战略意义技能（或就此而言的任何技能）的人才最有效的途径就是：基于人才能做什么以及组织需要他们做什么来支付薪酬，而不是基于其他组织为类似岗位上的人支付了多高的薪酬。
来源：本文节选自《重塑人才管理》（爱德华·E. 劳勒三世著），经机械工业出版社授权原创发布。