苏宁金科CTO肖军:从找人,育人,用人谈1000人 团队如何持续打胜仗(上篇)

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在日常的工作中,大家可能会有一些议题讨论和交流:怎么打造明星产品?研发效率怎么提升?产品运营怎么做?怎么激发组织活力?如何做到赏罚分明、知人善任?刺头怎么办?划水多怎么办?无效会议怎么办?债多锅大咋解决?坑多萝卜少咋调度?能打的招不来,招来的留不住,咋办呢?说好的聚焦,怎么执行起来还是只能被迫的铺开?
站在老板的角度来看,可能面临想打造爆品缺产品经理,想实现业务裂变增长缺运营,想解决技术问题缺专家,想删掉负面缺公关,想造势缺品牌,想上市缺融资。
站在具体执行的角度来看,可能觉得有业务战略、技术战略、组织战略等战略相关问题,有产品规划与设计、交互设计、视觉设计等产品相关问题,有系统架构、系统性能、代码质量、交付效率等研发相关问题,有用户运营、内容运营、渠道运营等产品运营问题,也有组织架构、人才、KPI等团队建设的问题。
从现象上看是各种问题,有产品方面的、运营方面的、研发方面的、品牌方面的、招聘方面的、组织方面的、文化方面的,等等。其实这些背后都是管理问题,管理的本质就是“对于人的经营”。本文将结合我多年带领不同规模、类型和领域的团队实践经验,从管理的本质、管理的顶层框架设计、找人篇、育人篇、用人篇五个方面来系统化分享具体怎么做团队管理,怎么解决以上各种不同类别的问题,怎么从个性当中抽象出共性,怎么通过共性在不同个性的场景中演绎,适配不同的业务,助力不同规模、不同类型的团队,以便快速的解决这些问题,并沉淀可以规模化复制的一些经验;从而带领团队持续的,低成本的取得好的业绩。
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管理的本质
首先,我们来看看什么是管理?从字面意思看,管理=管+理;这里我画了一幅图,便于大家能更好的理解。
从“管”来看,“管”由4个部分构成。第一部分是一个竹字头,看上去就像是两个人拿着锄头在一起干活,而且是前面的一个人带领着后面的人一起干;第二部分是一点,代表着我们干活是围绕着同一个目标的;第三部分是一个宝盖头,代表着我们是在同一个平台上进行工作,而不是各自为政;第四部分是一竖把两个口连接了起来,口就是吃饭的意思,代表一起吃饭,我们上升一个维度来看,即是实现双方的共同利益。所以从“管”的字面意思看,就是一个团队管理者带领一群人在同一个平台上,为了同一个目标,干一番事业,以实现各方共同的利益。
从“理”来看,“理”由2个部分构成。第一部分是三横一竖,代表的是把一些规则串起来的制度;也可以理解为是一个“王”字,王即王道也,王道对于团队来讲就是团队的气质或者叫我们常说的文化。第二部分是一个“里”字,就是心里的意思,我们需要将企业的制度和文化融入到员工的心里,让员工从内心热爱企业,热爱我们共同的事业,也相信能实现大家共同的目标,最终获得各方期待的利益。不能融入员工心里的文化和制度,是不能形成持续的战斗力的。也就是说管理的本质就是带领一群人打胜仗,并通过文化持续打胜仗,最终实现企业和团队双赢。
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管理的顶层框架设计
上面我们讲了管理的本质,其实就是“人”,是比较抽象的概念,我们用一幅图来介绍具体的方面,是基于我工作多年的实践经验,总结的具体管理总体框架。
从这幅图上,可以看到,管理的顶层框架设计,主要包括聚焦战略、公用底座、找人、育人、用人5个部分。接下来我会大概介绍一下这5个部分:
第一部分是上图中心区的聚焦战略:这是最重要的,做一件事不仅要知其然,还要知其所以然,我们做所有的事情都要和公司的战略合拍,以确保每件事情做完后,都能对于公司战略目标有指标上的提升,都能量化其效果。
第二部分是最下面的公用底座:主要是围绕战略从制定到执行、从执行到结果的复盘的全生命周期。
第三部分是找人:首先我们要明白为什么找人?找人来干什么?是因为根据公司的战略规划,今年集团的目标,以及基于目标的关键路径分解,得出的“人才需求”。有了这个需求,才会有后续找人的任务,找人的核心作用就是成为集团或者公司战略的人才供应商,围绕实现集团的战略目标。这样我们就知道哪些业务线缺人,缺什么级别的人?不同的业务线需要的人才不一样,不同的岗位也要求不一样,公司处于不同的阶段,需要的人也不也不一样。所以,需要我们制定一个基于“胜任力模型”的人才画像,把人才描述清楚后再去找人。
第四个部分是育人:育人的目的主要是为了打造优秀的人才池,为业务提供可持续发展的足够的人才储备,有几方面是值得你重点关注的:你要培养的学生是谁?请谁来培养?怎么培养?培养效果怎么样呢?能达到你的预期吗?
首先选择学生非常重要,你是“选苗育人”还是“拔苗助长”呢?这就是你选择人的策略,不同潜力的人你投入精力权重要不一样;不同岗位的人,你培养标准也会不一样,新人和老员工培养的侧重点以及培养方式也会不一样。
接下来是选择教官,常说千里马常有,伯乐不常有;一流教官才能教出一流的学生;学生有了,教官有了,就是培养的内容规划与设计了,这里面要基于一个原则:精兵强将都是靠打出来的,这就决定了培养内容是课程+工作中的实践两方面,培养形式也是新人的培训+老人的带教。最后一个就是考核,有培训就有考核,有考核就有淘汰。
第五个部分是“用人”:经常听到一个好的管理者要做到:知人善任。那怎么做到这一点呢,就需要建立一套“数字化”用人体系,实现人才数字化。善于用人的前提是了解这个人的能力,了解这个人的岗位和承担的职责,基于这几点,我们就抽取出了,人体系包括知事、知人、善任、评估四个部分
知事让我们能清晰的聚焦业务目标,了解需要干什么;在了解干什么之后,就需要去找合适的人来干。将人才数字化以后,每个人才的画像就一目了然,就能很快的找到匹配的精兵强将来做相应的事项,善任自然就迎刃而解了。毕竟很多时候用人还是比较偏主观,有没有用对人,可能需要很长的一段时间才知道。建立良好的“业绩评估”机制,对于用的人,进行阶段性的业绩评估,这个就是绩效考核。这个绩效考核和育人环节的绩效考核是有关联的。
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