成就客户才能成就自己的企业
现在好多企业都在喊“以客户为中心”，但是实际上从来都是以自己为中心。我们可以看到很多跟客户接触的人，就是我们平常说的销售，自己本身公司的产品还没学精学透，就出去给客户讲产品。所有的公司可以想想，当我们给客户提供方案还有产品的时候，我们是把最精干的人员派去还是只派了一个要赚销售提成的人员。
在中国能够把“客户为中心”这句话贯彻到底的企业，华为可以算是排名前几位的。
“华为一直'以客户为中心’作为企业的发展信条和最核心的文化价值观。在任正非看来，企业的一切盈利都来自客户的贡献。客户也是华为一切工作的出发点，是企业的灵魂所在，华为只有一切都围绕客户着想，满足客户的需求，为客户提供优质的服务，才能赢得更多的客户，创造更多的价值，从而让企业走得更稳、更远。”
这是华为原后备干部系主任、华为“蓝血十杰”胡赛雄在所著的《华为增长法》开篇就写到的。现在好多企业在产品打造上，还是从自身的资源和自己的角度去思考，用我们平常所说的就是“自嗨”模式，觉得自己领先别人等等。但实际上没有真正解决客户的痛点问题，同样也没有解决自己的经营问题。
所以我们看很多传统企业为什么手里握了一把资源，而且是垄断型资源，反而是在停滞甚至倒退。因为他们一直按照以前的模式在做经营，以前模式的成功经验让他们有迷之自信，可放在这个时代就不好用，因为只要稍微停滞，后来者就会赶超，无论什么样的资源都不会握在那些不实现增长的企业。
01
谁是客户？
“华为提出要做工程商人，强调做出来的产品必须有人买、有钱赚，客户需要什么，华为就做什么；技术是实现客户需求的手段和工具，技术领先半步是先进，领先三步就会成为'先烈’”
现在市场上太多强调自己的技术强大，介绍产品的时候会加入很多技术概念，显得高大上，但实际客户根本没有这样的技术需求。这样高成本的技术只会增加客户的成本，削减客户的利润。但我们都知道只有客户有利润，那么企业才能为客户提供所需的产品和服务，获得合理的回报来支撑。
身边有太多企业，手中有好多资源，但是就想依靠已有的独家资源去向客户收费，而且并没有好好解决客户的问题，导致一开始确定的远大经营目标根本不可能实现。尤其在现在信息透明的时代，违反市场规律的行为最终会让企业覆灭。
那到底谁是企业的客户呢？
“像华为这样的通信设备制造商，当它把设备卖给运营商时，运营商就是客户；把手机终端卖给运营商时，运营商就是渠道，渠道是不能被当成客户的。运营商与通信设备制造商之间具体洽谈业务的人叫客人，客人只是客户的代表，产品要满足的是客户的需求，而不是客人的需求。如果客户战略与企业战略匹配度高，有利于两者共赢，对企业具有现实或长远价值，并能带来高附加值，那么这样的客户就是价值客户。企业是要一直围绕价值客户来经营的。”
有好多企业在与客户接触的时候，很多时候是在解决满足企业中某个岗位人的需求，当客户调研不足的时候，更容易犯这种错误。在与客户接触时，首先得确定客户的需求，如果调研面不足或者不够深入，就特别容易提出错误的方案。曾经待过的公司需求调研人员就调研一个有需求的老板，花了好多人力物力做了一套系统，然后出去推销这款系统，就连提供免费试用都没有人使用。这就是典型的没有了解到客户的需求，开发出的系统也解决不了客户的任何问题。
客户要进行明确的分类，并要在这些客户上贴上标签，做好精细化运营，才能搞清楚谁是客户，搞清楚在客户企业中谁能真正说清楚痛点和需求。
02
客户需求=需（痛点）+求（解决方案）
“什么是客户需求？需求=需+求，'需’即客户的痛点，'求’即客户期望企业提供的产品、服务或解决方案。显然，要知道客户的需求，必须先清楚客户的痛点在哪里。”
我们在与客户进行交流的过程中，挖掘客户的需求并不是一件容易的事儿。就如文中所说“病人虽然不知道自己的病根在哪里，但一定知道哪里不舒服，所以医生一般会从病人提到的表象入手，望闻问切，逐步找到病根”。华为有十六字方针：去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里。
这十六字方针就是要求华为的各部门不能拍脑门，而是要多进行一些客户调研，基于更多的数据输入和数据分析，先把客户需求搞清楚，谋定而后动。
这样就避免了我前面所说的领导拍脑门，下面人匆匆执行，最终出现一顿操作猛如虎，回头一看原地杵。
华为在实践层面的做法，“是舍得把最优秀的人放到市场前端去倾听客户需求的，甚至会与客户一起成立联合创新项目组。市场上大部分的企业都把能力一般的人放到市场前端。由于市场前端的人听不懂客户的真实需求，找不准客户需求与企业能力的契合点，结果给后端带来了大量的无效工作。”
这段自己看到后，感到不能再赞同了。有很多前端出去销售自己企业的产品和服务时，根本说不清楚具体服务，瞎许诺，只为了促成合同，等真正执行合同的时候，就会给后端人员带来大量的无效工作，甚至企业本身也带来风险，而且当后端人员对客户提出要求时，前端人员说后端人员没有深入到第一线，瞎惊动客户。
还有一种情况是在需求调研的时候，如果不派最精干的人去做，很可能会做出的产品被搁置。在企业中，我们发现技术人员是没办法去做传统行业人员的需求调研的，由于没有前期的大量行业沉淀，需求调研会发现传统行业人员的痛点表面上大多会阐述为统计问题，而实际上由于对行业的不了解，调研人员没办法引导客户的需求阐述人员挖掘出来更深层次的需求，也没办法设计出来真正满足客户需求的产品和方案。
书中也提到：企业管理者必须十分清醒，对B2B业务来说，前端控制才是重中之重。
03
与客户实现共赢
我们经常习惯性把客户称为甲方，把自己称为乙方，但实际上我们跟客户是一体的，只有实现共赢，甲乙双方才能都实现自我的目标。
我们在帮助传统行业向互联网转型的过程中，虽然我们是提供咨询、建设、运营的乙方，但我们常常把自己做成了甲方。传统企业的管理、推进速度、信息化程度不高，我们除了在服务范围内提供最好的方案，更帮助他们去做精细化运营。即使甲方没有要求我们的，我们自己也严格要求自己，同时也带动甲方一起提高。
在《华为增长法》中提到，普通企业要实现与客户的共赢，同样需要突破企业自身的业务框架，关注客户最迫切的需要，构建以客户为中心的一元思维。
首先，你要真正关心客户需求什么，从客户的需要出发，而不是站在企业自身的利益上再去考虑客户的利益。
其次，企业家的视野要放得长远、宽广一些，不仅要服务好自己的客户，还要关注客户的客户。你能为现有客户提供令他们满意的优质的服务，你的客户就可能为你带来新的客户。
此外，既然是要以客户为中心，企业就要善于打破原有的以业务模式为中心的经营策略，不只局限于整合好自己的产品资源，还要多关注客户的经营状况。这就要求企业善于收集客户信息，增强对客户生态圈的了解，并注意终端市场的需求变化等，从而促进企业各部门提升对客户需求的敏感程度以及服务意识。
在疫情阶段，有很多企业深陷经营困境，实际上也提供了一个好机会好好思考一下既有的产品和服务。以客户为中心并不是一句空话，而是应该像华为这样做到实处，少做自嗨的事情，多做真正解决客户痛点的服务。整个市场会越来越趋于理性和真实，虚的、假的、短期的终究会被识破，只有成就客户才能成就自己的企业，持续增长才是硬道理！