敬业很难吗？很难，简单吗？简单
电影《Office Space》中有一个场景，在员工办公区悬挂着的一个横幅，横幅上写着：“这样做对公司有好处吗”，横幅下面，男主人公将电话夹在耳旁应付着电话那头的客户，手上忙忙碌碌地收拾着桌上的东西，为下班作准备--即使离下班时间还有15分钟。无需赘述，电影中文译名《上班一条虫》就已明白的向观众传达出主人公的工作状态，显然，他们的表现与“敬业”二字相去甚远。
撰文|Melody
根据怡安发布的《2018年全球员工敬业度趋势研究》发现，员工敬业度每提高5个百分点，企业次年的业务增长就会提高3个百分点。研究发现，职业发展机会、高层领导力、薪酬激励与认可、员工价值主张是员工敬业度位居前列的几大驱动因素。
敬业度对于企业的重要性是不言而喻的，关于如何提高员工敬业度，也有众多学者、专家、商界领袖给出过答案。打造出奈飞文化的奈飞前首席人力资源官帕蒂·麦考德曾说道：“人们希望有机会和优秀的同事一起创造伟大的产品。额外福利是不错，但工作有意义更重要。”畅销书作者丹尼尔·平克也在其书中写到：“我们大多数人，尤其是知识型员工的源动力有三：自主权——掌控自我人生之自由；一技之长——在专业上追求卓越；目标——渴望为自我之外更大的专业服务。”
《2018年全球员工敬业度趋势研究》将员工敬业度定义为：“员工对其组织心理投入的程度”，可见提升员工敬业度的关键在于发挥员工主动性。企业能否驱动员工发挥主动性，关键在于企业，企业是否清楚员工需要什么，采取的举措是否能满足他们的需要，若能，自然可以。
西南航空公司的“无形比有形更重要”
西南航空公司起初只是写在餐巾纸上的一个设想，在成为廉价航空公司先驱者之后，其低成本战略引得众多航空公司模仿，但创始人之一的赫伯·凯莱赫并不忧心于此，他坚信，西南航空的员工精神无法被复制。
作为以低成本定位的西南航空公司，物质上的服务无法与众多走高端路线的航空公司相比，但是为旅客创造轻松愉快的旅途氛围却是它所擅长的。西南航空公司提供“让顾客感受到爱、关怀和幽默的服务”，并将与“Love（爱）”有着相同发音的“LUV”作为在纽约上市股票的标志。
“爱”、“关怀”、“幽默”，无论哪一项都离不开员工的用心投入。因此，在服务外部顾客之前，西南航空先将员工当做最重要的内部顾客，关心他们，积极满足他们的需求，重视他们的自主性，例如，在西南航空，员工不必申请批准就有权处理现场发生的状况。
现代管理学大师彼得·德鲁克认为：“多数人都以为他们知道自己擅长什么。其实不然，更多的情况是，人们只知道自己不擅长什么——即使是在这一点上，人们也往往认识不清。然而，一个人要有所作为，只能靠发挥自己的长处，而如果从事自己不大擅长的工作是无法取得成就的，更不用说那些自己根本干不了的事情了。”在员工必须具备的专业技能上，为了培养他们，西南航空提供了完善的培养项目，这些培训项目不仅仅为了让员工习得应有技能，更高层次的目的是为了让员工可以具备岗位之外的技能，践行西南航空公司其中一个信条：让员工可以出现在任何需要他们的地方。
此外，员工与管理者的融洽关系是双向的互动，需要双方的努力和配合，它建立在信任之上，并随着时间、反馈、支持而日渐深厚。通常情况下，随着企业规模扩大，层级增多，信息会变得难以顺畅沟通，形成沟通壁垒。组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”，没有沟通，就没有管理。卡尔·罗杰斯和F·J·罗斯里斯伯格认为有效的沟通必须把双方的情感互动纳入考虑范围，对于管理者来说，必须学会尊重员工的个性，倾听不同的观点。没有反馈或是反馈的过程处理不佳，就会让员工产生负面情绪，降低员工敬业度。
为了避免与员工的沟通缺失，西南航空有一项规定，员工可以在任何时间打电话给高层管理人员，针对员工的建议或意见，高管要相应地给予反馈，倾听与回应是公司高管必修的一门课。很少有企业认为员工不重要，但是用心在此的，西南航空鹤立鸡群。这也是赫伯笃定西南航空不会被超越的原因所在，如他所说：“无形的比有形的更重要。”正是将这些无形的企业文化印刻在员工心中，才能让他们尽心投入工作中，让西南航空的顾客在充满轻松幽默氛围的旅途中体验到爱与关怀。
海底捞的“激情+满足感=快乐”
海底捞品牌自1994年创建至今，不到三十年的时间，就已经成长为国际知名的餐饮企业，在海内外经营着数百家直营门店，拥有员工人数过万，其服务差异化的战略让其在同行中脱颖而出，对员工的情感文化管理在中国企业中也称得上是佼佼者。海底捞创始人张勇认为，只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心的做事。
在《海底捞你学不会》这本书中，作者介绍道，为了让员工在海底捞感受到家的温暖，海底捞为员工提供居住面积不小于6平方米，带暖气与空调的住宿，并且宿舍距上班地点步行不超过20分钟；考虑到员工工作时间过长，员工宿舍有专人为他们打扫；与其他远离家乡，在大城市打拼，住宿条件简陋的同行相比，海底捞员工称感受到了“星级”酒店的待遇。
此外，海底捞为员工配备的培训内容还包括怎样看地图，如何用冲水马桶，怎么坐地铁、过红绿灯、使用银行卡。对于有孩子的员工，海底捞在其开始的地方——四川建了一所寄宿学校，员工的孩子可以在这里上学，海底捞还为领班以上干部的父母每月发几百元的补助。细致如此，正是印证着张勇的话：“只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客身上。”
员工在企业中也需要成长。海底捞对员工是以师徒制的形式培养的。海底捞分三级管理，第一级，总部管大区；第二级，大区管小区；第三极，小区管分店。一般餐饮公司管理体系的设置以地域接近、管理便利角度考量，但海底捞不同，其二、三级管理没有遵照地域接近的原则，而是在师徒制的培养形式下，按照谁培养谁管理的方式设置，各小区经理按培养人时间的快慢决定晋升速度，即是所谓“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。”
无论是工作还是生活中的快乐情绪都会让员工的工作效率提升。英国许多学者研究发现，快乐的员工会提升12%的工作效率。作为管理者，海底捞做到了让员工通过工作得到满足感，进而在工作中迸发激情，如张勇所说：这两条都满足了，员工自然会快乐，并把这种情绪带到工作中。
海尔的“放养野生”
在《海尔能否重生：人与组织关系的颠覆与重构》一书中，作者分享过海尔创业初期发生的一件事：20世纪80年代末期，在海尔冰箱工厂上夜班的员工总是完成不好发泡技术，经调查发现，是上夜班的员工在生产线上打瞌睡，导致相关环节工序没有完成到位，造成产品出现质量问题。为解决该问题，海尔以高薪作为激励方式，试图提高员工积极性，但收效甚微，员工的敬业度依然难以提升。
经过不断反思，海尔认为，高工资无法调动员工工作热情的原因在于这种激励方式本质上依然是建立在企业与员工雇佣关系的思维上，员工没有将自己当成组织中的一份子，观念停留在“领工资”上，对工作的投入程度自然不高。
向来注重变革的海尔，在人力资源管理上将变革的理念一以贯之，将“对赌协议”的概念引入人力资源管理中，创建“贯通三环，四阶联动”对赌激励机制。“三环”贯通了员工“生存权利”，“利益分享”，“事业成就”，“四阶”意味着员工目标的实现直接与薪酬水平相联。
丹尼尔·平克强调：“自主性、掌握力、使命感是个人成长的三个关键组成部分。”自主性是激发员工的重要因素，在工作中需要主人翁意识，能够有做决定的权利；掌握力是工作中需要具备的技能，尽可能掌握所有与工作相关的技能；使命感是更高一层次的要求，员工能与企业形成密切的关系，并且为了企业发展贡献力量。
“三环四阶”机制是在海尔平台化组织架构下让员工进行自我管理，自我激励。对赌机制下，员工“自主经营，自负盈亏”，以自身的能力达成期望目标，充分发挥出主人翁意识，员工可以清楚地看到自己创造出的用户价值，从而产生成就感。在这种成就感的驱动下，员工对工作的投入程度也在慢慢增加。
如何让员工更敬业？这个问题既难又简单，唯有用心在此，就如赫伯所说：“没有什么神奇的秘诀，就像镶嵌一个巨大的马赛克画作--得将数以千计的小碎片，一片片贴上。”
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