管理之善，在于让员工有机会试错
1 月 4 日，在鲲鹏新青年计划群中邀请了蘑菇街技术服务总监 & TGO 鲲鹏会会员赵成进行了关于「技术管理该如何做？」主题分享。以下根据当天分享内容进行整理，有部分不改变原意的删减。
「技术管理该如何做」这是一个非常大的议题，我将通过自身理解和经验给大家带来有意义的分享内容，帮助大家如何度过从技术转管理的尴尬期。
在网上，我们常常会看到这个问题，有 3-5 年的工作经验之后，通常会有技术人提问，我是该专注于技术，还是转型做管理呢？
这是不少技术人在职业发展上可能遇到的一些疑问。因为刚毕业时，可能不会有太多的想法，只要有挑战性的事情做，那么我为之去努力就可以了。
但是经过 3-5 年的锻炼后，或许有些人已经成为了团队骨干和核心，那么我们在这个节点上，就会经常思考这个问题。
针对这个问题，我想给大家分享几个观点：
1、别被问题所误导
其实对于这个问题，我是打了引号的，因为我觉得这个问题具有一些误导性，它把大家的想法给限制住了。
管理和技术不是二选一的关系，好像我们做了技术就不能做管理，做了管理就可能把技术荒废了。
其实并不是这样的，在一家公司里包含了很多不同的岗位，每个岗位也有不同职责，并不仅仅局限于技术和管理这两个工种，如果我们能跳出这个问题，那么我们会发现，职场上会有很多的选择。
或者当我们拥有一定的工作经验后，再思考自己到底应该去做什么，感兴趣的方向到底在哪里。
举个例子，假设小 A 原本是一名 PHP 工程师，技术水平不说顶尖，但还过得去。在工作一段时间之后，他慢慢地发现自身的技术水平比较中庸，但沟通表达能力先对比较好，能够把一个事情有条理的讲出来，能够用通俗易懂的方式描述清楚。这种情况下，可能他就会得到更多去沟通和协作的工作机会，进而他就会渐渐地开始考虑，是否可以由工程师转产品方面相关的工作。
因此，建议大家别被这个问题误导了，思考的时候尽量跳出问题本身，从更多角度去思考个人职业发展的通道。
这里也说明，提出一个好的问题有多么重要，好的问题往往比得到直接的答案更有价值。
2、如何承担更大的责任
我认为从技术转管理是一个比较常见的事情，很多人都问过我这个问题，我想给大家分享一个员工的故事。
有一位员工名叫小 B，她在产品岗位上做得相当不错，自己也能独当一面，个人技能也得到了大家的认可。这时，主管找到了她说，希望她能去带一个大约 5-6 个人的团队，承担更大的项目和责任。她感觉很困惑，不知道该如何选择，于是她找到了我。
从故事中我们可以知道，小 B 纠结的是要专注于做产品，还是带领团队去完成更大事情。
而我给小 B 的建议是，不管是专业路线，还是管理路线，我认为双方是不冲突的，好的管理必须有深厚的专业能力和技术能力支持，两种能力相结合才能发挥更大的价值。
所以，如果我们把这种纠结，转换成“我怎么才能发挥自身更大的价值，承担更多的责任”，往往我们就知道该如何做出选择了。
我认为做管理更多的是考察软技能，无非是沟通、表达、协作、写作这些能力。
1、协作能力
协作能力主要是看一个人是否能将事情分配好，让团队能有统一的目标，然后分工协作完成工作。或者，当别人有困难时，你是否能帮助别人去解决问题，再共同去达成一个目标。
2、写作能力
在日常工作、管理的过程中，有时候可能需要我们通过书面的方式表达内心的想法和意见，这时就非常考验一个人的写作能力。而要想提高写作能力，我们可以通过写公众号、写日记等方式保持自己的写作思路，并在写作的过程中，整理自己的思路，总结出更多的东西。
3、表达能力
除了书面表达之外，面对面交流是工作中最常见的沟通方式。尤其是作为管理层时，常常会需要进行演讲，那么在演讲中如何将事件描述清楚，带领大家树立共同的目标就显得尤为重要了。
除了上述三点以外，技术可以归为硬技能。而软技能和硬技能就像一个人的两条腿一样，如果我们想要走得更快、更远，那么我们一定需要两条腿走路。
这是很多人在刚开始接触管理时，常常遇到的一个坑。在这里我将结合自身经验，给大家提两个我认为比较关键的建议：
1、换位思考
转型前，我们可能是团队里的技术骨干、核心，往往在遇到事时，常常独自去面对，不用考虑其他人的感受。但是开始走向管理时，我们就需要考虑如何与更多人进行协作，共同完成目标。
或许由于转型期没有适应身份的转换，我们常常“控制欲”比较强，会希望员工跟着自己的步伐走，根据我们的安排做，导致每一步都管得非常细致，慢慢形成了常说的微观管理。这样的管理方式往往会有一个很大的问题，当员工按照我们个人做事方式去工作时，其实相当于剥夺了员工独立思考和锻炼的机会。
这时，我们应该给员工更大的发挥空间，让员工在完成目标和要求的前提下，能拥有更多的自主权。
2、犯错的机会
除了拥有自除权之外，在允许的范围内，应该给员工提供一个自我调整、自我摸索的机会。这种方式对于员工来说，他能够有收获、有成长，最后能与你共同拿到满意的结果，那么慢慢地团队配合度会越来越高。
但是要注意一点，当出现问题时，你不能让问题一直朝很坏的方向发展，要及时指出，把控好大局。
从当下整个业界来看，绝大部分的公司是业务驱动型公司。一家公司能够发展和生存下去，最终是需要靠自身的业务特点和优势。所以说，当我们进入一个公司时，我们首先需要认清公司主要收入是靠业务还是技术。
假设你发现公司需要靠业务的发展才能有更大利益，那么我们就能明确技术是服务于业务的，那么我们就需要考虑如何用技术手段将业务支撑得更好，让技术为业务创造更大的价值，是不是有办法更快去实现业务需求的更新，更快去实现需求的迭代，帮助业务解决问题。
这时把技术应用好比把技术研究好就显得更重要。
现在绝大部分公司都在采取一种形式，以项目的方式去运作，甚至说很多团队从实体的组织架构上看都是隔离的，但当我们需要成立一个项目时，可能会把运营、产品、UI、前端、后端、数据平台等再组织结合起来，由不同的团队形成一个虚拟团队。
上图是之前在走进钉钉的活动中，钉钉的 CEO 总结出的 4 点关于项目团队和职能团队到底应该如何划分。
我认为如何进行团队间竞争机制的搭建从原则上来说，应该是谁对公司、业绩作出的贡献最大，那么谁的利益肯定是最大的。
我认为团队中出现这样的同学可能有两个原因：
1、管理者没有给他足够具有挑战性的事情。如果本身给他安排的工作没有太大的挑战性，那么会导致他认为这件事对他的意义不大。
2、本身没有上进心，不追求成就。如果安排一些具有挑战性的事情，他还会推三阻四，不乐意去做，那么这个可能是和员工自身有关系。
针对第一种类型的员工，我们可以给他安排多一些具有挑战性的事情，以便于激励他、牵引他，激发他的主动性。
针对第二种类型的员工，我的建议是，在团队中建立轮转机制，或者说需要团队保持一个比较积极向上的氛围。这种类型的员工很容易对积极主动的同学造成伤害，因为他不主动去贡献更大的价值，但在团队分奖励时，他也属于其中一员，这对于突出贡献者，就是一种伤害。
可能有些人会说，我们可以使用奖励机制啊。但使用奖励机制是看最终贡献的，如果是为了提高积极性去奖励他，那么我们通常会遇到为了奖励而努力的人，如在测试团队中，管理者认为最重要的是 bug 数量，那么大家都在追求数量，但最后你会发现其中很多 bug 没有对提升产品质量带来帮助，所以我们不应该为了激励而奖励。
我认为实战一定是技术能力或团队作战能力提升最快的手段，单纯地通过学习和培训的方式提升团队的水平是有限的，这种方式只能带来一些思路上的启发和视野的拓宽，所以提升能力应该把更多的锻炼机会放在实际的项目当中。
除此之外，我们一定要有复盘机制，让实际参加过的同学进行分享，并总结哪些地方还可以做得更好，帮助大家共同成长。当我们知道哪些优点该继续保持，哪些不足该有针对性去解决时，你会发现自己的技能提升也会变得很快。尤其是事后的总结和分享是非常关键的，它对于提升整个团队的水平是非常有好处的。
但是假设整个技术团队技术积累不足的情况下，若招聘名额还有一些，可以考虑适当地去招聘一些技术水平相对较好的同学，并且这样的角色一定需要他乐于分享、乐于协作，那么他会将整个团队的氛围带动得很好，这对于快速提升团队的技术水平，培养积极向上的团队学习氛围也是一个快速的方法。