怡和（中国）许立庆：传统企业需要优化而非颠覆 | 甲子引力

怡和(中国)有限公司主席、怡和控股有限公司执行董事许立庆

作者 | 许立庆

整理 | 杨逍

2019年11月9日至10日，科技智库「甲子光年」在北京举行2019「甲子引力」大会。在11月10日上午举行的“产业数字化”专场上，怡和(中国)有限公司主席、怡和控股有限公司执行董事许立庆以“科创蓝海，传产赋能”为主题发表了演讲。

演讲要点如下：

1.传统产业改革有三大障碍：心态、资源、组织。

2.传统公司改革最需要改变的不是技术，是组织，是文化，首当其冲的，是运营模式。

3.科技企业和传统产业企业合作的三个建议：确定项目有一把手支持；确定企业的组织和文化有发生改变；弄清楚企业的运营模式。

演讲实录如下：

许立庆：大家早上好。三天前，一甲说让我做一个演讲，之前我一直以为来参加讨论就好，那演讲需要有题目，这个题目我想了半天，就叫《科创蓝海，传产赋能》吧。

赋能传统产业的蓝海机遇

我参加过很多活动，大家一直在讲竞争很激烈。怡和中国是一个传产（传统产业），在我们看来，现在反而是一个大蓝海。哪一个大蓝海呢？帮传产赋能。

昨天大家聊到to B，将来中国的科创企业一定是以to B为主。To B为主有一个好处，如果你做to C，基本上是几个头部企业垄断所有资源；在to B市场，帮企业尤其是传产做赋能，会有很多可能，未来的头部将不再只有BAT或者几个大企业，会有更多企业。

为什么这是一个很大的蓝海呢？分享一个资料，在美国，超过100亿美元市值的公司就算是比较大的公司了，美国大概有50家左右to B领域的大公司。那请问各位，中国超过100亿美元市值的to B公司有几家？到目前是零。在中国，超过100亿市值的企业几乎都是to C的，或者是国企，到目前为止没有一个to B企业可以做到100亿美元。所以我很期待未来5到10年，to B领域能出现50家超过100亿美元市值的中国企业，这听起来就很兴奋。

传统产业面临的困难

我先讲一下我服务的公司，做一个广告，也是给大家讲一下传统产业面临的困难。1832年，怡和在广州成立，到去年年底，我们的员工已经达到46万9千人，今年会超过50万。我们做的行业很广，跨度范围很大，有汽车、零售、家居、工程、运输、豪华酒店等等。我们是一个标准的传产，没有什么科技的东西，基本上做的都是中产阶级衣食住行相关的行业。

这是一个简要的表，怡和去年的营收是923亿美元，利润将近50亿美元，资产总值是862亿美元。我们主要的4大板块是怡和汽车、香港置地、牛奶国际，和一个在印尼的公司，Astra。大家印象比较深的可能是酒店文华东方，文华东方对集团的公关很有益处，但对集团的贡献其实并不大。比较特别的是，我们是一家英国的公司，由一个英国家族经营，现在已经传承到第6代。我们的业务主要在大中华跟东南亚，在英国其实很少。大家都在讲传产，怡和完全符合传统产业所有的定义，不管是规模还是行业。

在科创领域我们碰到的第一个障碍是什么？是心态。

我们是一家传统行业的上市公司，有很多个行业，但是我们总公司的规模很小，为什么总公司的规模这么小？我们行业太多了。过往的做法，我们只负责选老总、选CEO，然后让老总全盘负责，我们在策略、财务上做协调。这些CEO每个人都有KPI，他们负责的也都是上市公司，会非常重视当年度的销售收入。

心态问题的另一个体现是没有危机感或偏执感。做科创很需要危机感、偏执感，要思考怎样把事情做好。而在传统产业，酒店就是酒店，超市就是超市，写字楼就是写字楼，你这个月不做决定，超市、写字楼也不会变，即使下一个季度做决定都是可以的，一年又一年，时间很快就过去了。公司现金流又很好，一直有钱进来，不会说没有现金了。给大家举一个例子，香港置地在中环有很多房产，哪怕一年什么都不做，租金就有9亿美元。所以当你是香港置地的CEO时，你会觉得在香港中环，有这9亿美元，很多事情就不急了。

有这样一个平台，人们不愿意改变。以前有一个说法，香港最大的国企就是怡和，我们不是国企，但这句话充分形容了这种心态。大树底下好乘凉，现金流很多，业务遍布各地，心态上就会不愿意改变。

第二个障碍是资源。

大部分员工沉溺于日常工作。我刚刚讲到的几个中产阶级衣食住行相关的行业都是很烦琐的，业务量非常大。我们的总部在香港，那我们在香港一天的交易大概有300万笔，香港总共才700万人，所以在香港，连续三天不和怡和做买卖是很难的，我试过，真的不容易。香港的KFC、星巴克、惠康、奔驰等都是怡和旗下的。我们有大量的资源，但是在数字业务领域缺乏经验和能力，对此没有概念。

第三个障碍是组织层面的。

怡和的现金流很强，你会觉得继续这样做就好了，如果改变了，失败了，你要负责任，而成功，首先定义成功就很难。怡和是一个很传统的企业，有很多官僚阶层和既得利益者，不是说腐败，而是指它的供应链。怡和有非常多的供应链，供应链本身配合较好的话，如果你要改变这些供应链，那这个供应链就会反馈给公司，改变会带来很多问题。有这些因素在，你让CEO去改，他也不会去做，他会说我为什么要改，我业绩还行啊。

怡和创新，改变已经在路上

过去100年我们一直很分散，行业太大了。现在我们意识到了这些内部问题，也看到了消费者行为的改变，发现了竞争对手。过去，我们把竞争对手都设定为行业竞争对手，但现在我们发现竞争对手是创新公司，有可能成为我们真正的竞争对手，都不是行业内的。因为在业内我们已经做到数一数二，也一直盯着行业内的公司。目前，我们最担心的是这些技术公司，所有这一切都逼着我们集权。

我们在总公司里设立了怡和创新，大家可以看到，怡和创新两边的LOGO是不太一样的，这是一个20人的组织，它把创新数字的权利慢慢往总公司收，它只属于总公司，不属于任何一个单位。

怡和创新的目的是什么？搞创新文化，改变文化。

对一个传统公司而言，它需要改变的是组织、文化，而不是技术。有很多做科技的朋友会说我的技术不好，其实技术对于传产来讲并不是很重要，如果你的组织和文化不行，再好的技术也达不到效果。

组织文化改善以后，最主要的是运营模式。每一个行业都有运营模式，怎么样利用数字改善运营模式，把收入提高，把成本降低，而不是说颠覆。因为如果要颠覆，所有的CEO都无法做到。我有50万的员工，如果颠覆不成，这个船翻了就很麻烦。所以，最重要的是怎样用科创的方式改善运营模式。传统产业要做改变的话，一定是从运营方式改变，然后再慢慢做进一步革新。

那怡和创新做了什么呢？它主要是改变大家的思维，改变文化，最重要的是开始跟科技公司建立外部合作关系。

一甲在25个趋势里提到的中间人，我很认同,to C做的是把中间人砍掉，而to B需要的就是中间人，怡和创新就是中间人。怡和创新的员工都是从外面招聘的，都是85后的，都懂科技，他们都是在原来公司做了一两年之后，才开始做这些事情。

最后一点，可能是对大家而言最重要的一件事情，也是几年前我根本不会想的事情，我旗下有一个公司，董事会已经同意它三年内花5亿美元做革新，这意味着很多合作机会。

在怡和创新，怎样推动变革呢？

第一，资助员工的想法。我们创立了一个创新平台，现在有35000个员工在上面。你可以在汽车、未来的工作方式、零售三个区域提出自己的想法，总公司最后会选择30个创意，我们会提供10万到100万的内部创业钱让员工创业，这会激励大家去想这个事情。

第二，测试不同的技术。我们测试了很多技术，有很多新技术，三年前我认为它们跟我一点关系都没有，而现在我们都已经在用了。

这些改变已经在路上了，我们不是今天才开始做这些事情，我们的第一个案子2017年就开始做了，一个案子大概要两年时间，大家一定要有耐心，两年以后回报对双方都会是非常大的。

如果各位要和传统产业合作，我有三个建议：第一，确定这个案子有得到上面的支持，就是所谓一把手的支持；第二，确定这个企业的组织和文化已经改变了；第三个，花一点时间弄清楚它的运营模式。这三个都可以，再去接触，那机会就大得多；如果这三个有一个不过关，就不要浪费时间了。

我的演讲就到这里，谢谢大家。

END.

* 以上内容由「甲子光年」根据现场记录整理。