微软：构建知识经济时代的核心竞争力
刘昆山
微软公司一直是倍受瞩目的企业，微软的创办人比尔·盖茨也是令人注目的企业领导人，他最近又发表的新作《数字神经系统》受到广泛的讨论。无庸置疑，微软能有今天的特殊成就，归功于比尔·盖茨独特的管理风格。而在这种独特管理风格中，知识管理已成为微软的核心竞争力，并且使微软受益非浅。在2003年《财富》全球500强中排名第175位，营业额为252.96亿美元。
一、软件帝国的崛起
1975年，微软公司创立于新墨西哥州的阿尔伯克基，选择此地的原因是那儿有一家MITS公司。MITS公司在1974年推出了真正具有冲击力的Altair微型计算机，尽管它有许多严重的错误，但其低廉的价格可以满足众多计算机梦想者的愿望。比尔· 盖茨和保罗·爱伦为Altair编制了BASIC解释程序，从而大大增强了其市场竞争力。为了能够平等地与MITS公司进行谈判，1975年7月比尔·盖茨和保罗·爱伦合伙成立了微软公司，他们的目标是为即将大量占有市场的微型计算机提供编程语言支持，因此可以说微软公司是历史上第一个微型计算机软件生产商。
微软建立初期，比尔·盖茨主要从事销售、投资、广告、编码等工作，当时他还不到20岁，公司的主要业务是用BISIC语言为用户编写应用程序。1978年微软公司开始扩展业务，除BISIC外也提供COBOL、FORTRAN以及PASCAL编译程序。到1978年底，微软公司的营业额比1977年增加了一倍，达到百万美元，公司员工也由1977年春的6人增加到13人。比尔·盖茨和保罗·爱伦分担公司的管理工作。
随着公司的不断发展，1978年微软公司移至西雅图。1979年公司的营业额就达到250万美元，比尔·盖茨和保罗·爱伦看到微软的前途十分光明。1980年，微软公司抓住一个重大机遇，那就是与IBM公司签约，为IBM提供软件产品。这一举动引起了巨大轰动，象IBM这样的巨人，居然与一个仅25岁的年轻人创办的小公司合作，这不能不让世人惊奇。到1981年，微软公司已有100名员工，其中35人专门负责IBM的项目。微软提供的MS-DOS操作系统被IBM采用，作为其PC机的工作平台。同年8月1日，IBM正式宣布了这种微型机的问世，并在两个月内将其推上市场。这使得微软公司真正有机会使MS-DOS成为一种行业标准，因为在这之后，许多微型机制造商纷纷采用MS-DOS作为产品的操作系统。
此时的微软集团在业界已经小有名气了。1983年，为了设计一种可以超过MS-DOS市场的产品，微软公司宣布，在IBM个人计算机上引入图形计算功能，这一产品被命名为Windows。Windows的功能强大，操作简单，这使得微软进一步独占软件市场，无人可以与之匹敌，并且真正地实现了“打开视窗，独霸天下”的梦想。
1984年，莲花软件公司及其Lotus1-2-3的异军突起，对微软公司造成极大威胁，微软公司开发Excel以应对Lotus的挑战。1985年3月，微软公司的Excel公开演示，获得成功，颇受用户青睐。比尔·盖茨再次成为应用软件领域的标准制定者。也就在这一年，微软公司员工人数增加到910人。1986年3月，微软股票在NASDAQ市场上市获得巨大成功。开盘报价为每股21美元，第一天收盘时，共成交360万股，收盘价为每股29.25美元。一周后，微软公司股票涨到每股35.50美元，一年后，达到90.05美元。股票升值超过了400%。
1990年5月22日，微软“视窗3.0”版问世，这表明微软将不再依靠IBM，不再考虑IBM硬件，相反，IBM今后硬件设计须考虑微软的软件支持。同年11月，MPC（多媒体个人计算机）正式问世。MPC的支撑软件是微软的操作系统。微软公司拥有MPC的控制权，具有绝对优势，成为颁布行业标准的最终胜利者。谁建立了标准，谁就拥有了摇钱树和聚宝盆。
1995年，微软公司推出构筑信息高速公路的“视窗95”，“视窗95”最大的进步就是增强了计算机的联网功能，这标志着微软公司在占领了多媒体技术标准这块阵地之后，又开始向信息高速公路发起了冲锋。1998年，微软公司的收入达到140亿美元，利润高达40亿美元，增长率比1997年提高了23%。在全球软件行业之中，微软公司的收入占10%以上，利润占30%以上。2002年，微软公司的营业额又猛增到252亿美元。
经过不到30年的发展，微软就由一个名不经传的小公司发展为世界500强企业之一、世界第一大软件生产商，这不仅源于在新经济条件下，微软属于一个有着较大发展潜力的行业，更主要的是微软实施了正确的管理模式--知识管理，并把知识资本当作核心竞争力，使企业保持长期稳定的发展。
二、用知识资本打造微软“发动机”
核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。核心竞争力是由美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔在1990年提出的。他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心能力的外在表现。核心能力有三个特点，即独特性、价值性、延展性。
20世纪80年代中期发展起来的“新经济增长理论”认为，经济快速增长是内部力量的产物，知识和人力资本是“增长的发动机”，企业可以通过对知识的有效管理，促成组织体知识的增值。这样通过创造、使用、保存和转让知识、智力，从而使知识变为资产、资本，并在市场竞争中使其价值最大化，便产生了以知识的积累和利用来创造企业的核心竞争力这样一种全新的管理模式。它把知识资源的不同方面和信息技术、市场分析乃至企业的经营战略等协调统一起来，共同为企业的发展服务，从而产生整体大于局部之和的经营效果，被誉为“一场新的管理革命”。
微软作为知识经济的代表企业，最突出的特点就是不断积累企业知识资本，而且渗透在企业内部各个环节中，用知识资本打造微软“发动机”，成了企业发展壮大的核心竞争力。微软是如何在知识经济的环境下，把知识的积累和利用形成了企业生存和发展的本能。
1、构建内网，凝聚智产
核心竞争力具有延展性，它能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足内部或外部的各种需要。在微软的发展中，知识管理这一具有强大优势的核心竞争力首先在企业的内部管理上发挥了重大作用。
1995年，微软信息服务小组开始实施内部网项目，目的是创建一个可以容纳大量文档、市场调查数据、各种研究结果的资源中心，以便在整个公司内部方便地获取，解决资源共享问题，提高工作效率。
这个项目成功实施的一个前提就是要得到各产品小组的帮助，因此在项目开始实施时，内部网项目小组首先把这一计划的重要性让微软公司各个产品小组的主管理解，从而能够让他们调来自己小组的成员来参与此项目。
要建立内部网就必须要开发合适的、最有用的分类目录以帮助公司内部查询信息。为达到这一目的，内部网项目组通过一个关联度测试，关联度测试的主要做法是向一定的员工发放目录卡片，每张卡片上都有关于某个产品、某个事件、员工福利等方面的信息，公司每个人都将能在内部网上找到这些信息。然后他们让每一位被测者将这些卡片分拣成有意义的积累。通过关联度测试分析了其中出现的共同类别，并以此为基础，将内部网上的信息进行分类。同时，这个操作方式也不断演变，小组也一直在密切关注内部网的使用，以发现人们在使用内部网时可能出现的新情况。
1995年的网络技术还在初步发展阶段，微软作为一个新兴的知识型企业，能将这种技术应用到公司的内部管理上，本身就形成了一种不可替代的优势。
在建立内部网时，与微软公司有关的主要竞争者、合作伙伴以及与公司利益相关的公司的信息对财务部门、销售经理、产品管理以及程序设计员等部门的很多人都是需要的，具体来说，这是一个公司的情报竞争系统，也是企业赢得竞争力的关键所在，因此必须实现对这些信息的有效管理。最终，微软通过建立一种“动态数据模式”的方法，解决了这一问题。“动态数据模式”就是建立一个新的Web页，代表一个原点，横轴是有关这些公司的各类信息，纵轴使公司竞争对手的公司。然后将各类适当的资源连接到横轴、纵轴的节点上。为了不必将信息手工更新，而且可以随时获取，微软订阅了道琼斯（Dow Jones）动态信息，这样就能够把竞争对手公司直接与有关资源相连，也可以使用户通过简单的内部网浏览，轻松拿到某个公司的概要介绍和背景以及各种新闻资料，高级用户还可以得到有关财务、销售和市场的情况。
微软通过建立内部网实施知识管理，并鼓励那些与客户或合作伙伴有直接联系的人积极上载相关信息，通过一种将Web和电子邮件相结合的通信方式，主要从公司的销售部门和合作伙伴那里获取竞争情报。通过鼓励人们共献有价值的信息，微软的内部网将越来越具有个性色彩，根据每个人所处部门的功能和对信息的需要，使内部网具有客户化和个性化的提点。
为了使内部网发挥最大的效用，真正提高公司在管理方面的竞争力，微软鼓励员工必须应用内部网，并在内部网上设立了专门的“如何使用”区域。除此之外，微软还从战略上宣传内部网的重要性，强调其作为共享信息的一种新途径的重要意义，还对没有上网的部门进行了宣传，从而在内部网上建立了一个“用户小组”，编辑、内容提供者和网站管理员经常凑到一起，共享建立页面和促进内部网协作方面的经验。
参与内部网项目的员工并不是一个很大的团体。开始的时候只有3个专门人员，后来发展到7个员工对网络进行维护。因为他们不但有专门管理内部网上知识内容的全日制的正式员工，而且还使用了合同制的负责技术工作、维护工作以及编辑、打印等工作的员工。
通过建立内部网实施知识管理，微软获得了强大的竞争优势，取得了巨大的成功。具体表现为：其一，信息可以更加方便地加以定位和定时出版。其二，对大量的、不同类别的信息、服务和工具可以同一访问。一次性出版，然后做多个链接到各地，降低了复制劳动和过时信息的数量。其三，保证每个人能够得到最新信息，而且通信工具也得到了改善。其四，提高了应用的综合性，通过在内部网上运行，将应用安置到页面上，旁边有使用说明，降低了支持劳动。其五，每个人都变成了开发员。通过鼓励公司的人成为Web 出版者和开发员，使得许多部门都能够指定一个版主，或者至少将Web工作写入岗位责任说明中。
微软内部网的建立是以知识管理的共享性实现了企业核心竞争力的独特性，这是因为：建立内部网这种典型的知识管理给微软带来的巨大优势在当时是其他任何企业都不能模仿的。
2、持续创新，独步天下
实施有效的知识管理，所要求的不仅仅是拥有合适的软件系统和充分的培训，他还要求公司的领导层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。
微软初期的竞争优势是靠产品创新和共享来获得的。产品是企业竞争的载体，只有产品适合市场的需求，品种对路，才能谈得上竞争。当然，企业在生产产品时还应该选择目标市场，即确定产品和服务满足那部分团体或个人的需要。任何一个品牌都不可能满足所有人的所有需要，只有一部分人的需要才可能成为一个具有发展前途的市场。
为了集中核心力量，发挥竞争力的最大潜力，微软公司一成立就将自己的目标市场锁定为个人电脑用户，锁定为个人电脑用户对软件的需求。正如盖茨曾经说过的：“微软公司的奋斗目标是通过开发软件，使PC不仅是服务于政府、企业的高尖技术产品，而应成为家家户户桌面上既功能强劲又易于操作使用的工具。”
1）以“软”致胜
20世纪80年代初，一直对微型电脑不屑一顾的IBM终于在苹果公司推出风靡一时的微型个人电脑后如梦初醒，并决心尽快进军个人电脑市场。可是，因多年来忽视了对微型电脑的研究，一时来不及研制微处理器和操作系统这两项核心技术，于是，IBM决定暂时先向技术领先的小公司购买微处理器和操作系统应急。此时，敏锐的微软公司立刻意识到，IBM微型电脑有可能轻易击败苹果电脑，成为真正人手一台的个人电脑，一个巨大的市场有可能出现。
在市场开拓初期，技术水平一时的高低有时并不重要，具有决定性意义的是抢占市场份额，并凭借核心竞争力建立市场标准。合作初期，微软向IBM开出了极有诱惑力的合作条件，即微软完全配合IBM和英特尔的硬件标准和规格，特别设计PC-DOS操作系统，每台电脑收费不到50美元。双方一拍即合，结果IBM成为替微软开拓市场的“分销商”。比尔·盖茨是学法律出身，对复杂的商业合同法知之甚详，在他的一再坚持下，微软不但幸运地保留了PC-DOS的独占权，而且可以授权其他硬件厂商使用将PC-DOS略为修改而成的MS-DOS。毫无疑问，比尔·盖茨在这场交易中使微软在双边合作中占据了免费搭售、灵活自主、左右逢源的优越地位，为微软未来的发展奠定了成功的基础。
实事果然不出微软预料，1981年，蓝色巨人IBM正式推出个人电脑。凭借其雄厚的实力，依靠自己的电脑巨人的威名和营销网络，IBM个人电脑一推出便畅销全世界，全球的电脑厂家也纷纷争先恐后地为IBM个人电脑开发相应的应用软件，这便使与应用软件紧密相关的微软DOS成为了软件产业的行业标准，使更多的人再次认识了微软。而与DOS系统最具竞争实力的苹果公司的Macintosh操作系统因与DOS标准不兼容，并且在开拓市场的时期由于技术保护，而没有形成市场规模，失去了占领个人计算机操作系统的大好时机，成了微软的手下败将。
从产品的角度来看，微软主要的竞争优势来自于DOS操作系统的早期发展。比尔·盖茨将DOS系统卖给强大的IBM，并劝说IBM将这一系统卖给其他的生产商，从而使得PC机变得大众化。随后的竞争压低价格，强化了创新，并使微软成为一个世界范围内年产值830亿美元的软件行业的中心。竞争者试图赶上和超过DOS系统，却没有任何进展。在良好的专利保护和日益强大的研发费用的支持下，微软变得强大无比。
可以看出，在刚刚起步初期，微软就一直借IBM开拓个人电脑之势。微软甚至将自己定位于IBM的战略合作伙伴，配合IBM生产和销售自己的软件产品，这样，无疑取得了借鸡生蛋、借梯登楼之效。当时，IBM品牌价值处于世界前列，是全球知名的企业，而微软由于刚刚建立，还默默无闻，合作的结果是使双方受益，这样当然谁都乐意了。然而在2001年美国的《商业周刊》上公布的全球最有价值的品牌排行榜上，微软位居第二，而名声显赫的IBM也就只能屈居其后了。这正是以知识管理为基础的核心竞争力为微软公司带来的巨大成果。
但微软的独特之处并不仅于此，在比尔·盖茨看来，计算机真正的摇钱树在软件中。因此微软公司还将其软件系统应用到所有的行业和公司。1997、1998年内，基于各种互联网的进取性业务，微软公司的软件扩张到汽车零售业、报业、旅游服务业，甚至银行业等等。其实，这不仅是微软产品的渗透，更是知识管理、核心竞争力的延展。
2）视窗天下
如果说以“软”致胜使微软公司迈开了成功的第一步，那么之后的视窗更使得微软如虎添翼。
1995年，微软推出真正强大而完整的32位图形化操作系统--视窗95版和视窗NT版。新产品充分支持英特尔奔腾微处理器以及网络和多媒体厂商的硬件功能，使用户得以享受多媒体、资源管理器、高速运算、集成网络、免费互联网络浏览器等多项功能。这些举措直接扰乱了已经拥有可观的市场价额和地位的企业应用软件的竞争者。一时间，微软的竞争优势增加好几倍，Sun公司、甲骨文公司、美商网威甚至IBM公司都把微软公司视为最大的对手。
个人电脑软件领域比企业综合化发展的市场要窄小得多，它是一个相对集中的市场，因此，专业化发展必须具有广泛的市场适应性，尽量延伸产品的种类和花色，扩大其市场的范围。这就是微软单靠一类产品跻身世界最有价值品牌的重要原因，也是知识型企业取得成功所要克服的关键。俗话说没有规矩难以成方圆，微软的产品创新了一条用行业标准来规范自己产品的发展道路，这使微软成为一个不折不扣的一流企业。
视窗95的背景是令人遐想无限的蓝天白云，给人以耳目一新的感觉。这也表明了微软人的用心和标新立异的创新思维。然而，视窗95推出的意义不仅在此，更重要的是它开启了操作系统研发的新大门，是解放计算机的强大推动力，为计算机更广泛的进入社会创造了条件。之所以这样说是因为：其一，运行视窗95，对个人电脑的配置要求最好是586，这样就加快了硬件的更新换代，因为硬件的升级是每个电脑用户必须考虑的。这对电脑硬件制造厂商来说当然是求之不得的了。对于整个电脑产业来说这也是一台巨大的推进；其二，随着电脑硬件技术的发展，操作系统由16位向32位过渡是必然结果。视窗95使文档处理和网络处理高速化，时间只是DOS的四分之一；与采用DOS或视窗3.1相比，系统内部资源可增加4-6倍。视窗95的推出推广了新一代的32位应用软件，使个人电脑硬件发展到即插即用，同时它在主流机上引入了功能强劲的32位操作系统；其三，扩大了即插即用功能。在接通电源后，视窗95操作系统可以任意插拔各类卡，诸如传真／调制解调器等功能，使即插即用功能随时发挥出来而不受电源影响，极大的方便了用户。所以说是微软的转折点，也是计算机产业发展的转折点，也是微软引导世界潮流的一个里程碑。
创新是企业谋求生存的灵魂，也是企业获得竞争优势的决定因素。像电脑软件这类的产品，如果不能够迅速的创新，只有死路一条。正是因为微软在产品开发方面的积极努力，才能够有这样迅速的发展。自1995年以来，微软的产品革新率就一直保持在71%以上，在2000年产品的更新率达到了73%。微软的自主创新、自我淘汰机制占尽先机，获得了滚滚而来的利润，大大提升了微软的品牌价值。当全球电脑用户不断升级换代时，微软不仅击败了IBM，还一跃成为纳斯达克股票交易市场的旗舰公司。这也体现了微软公司的知识管理即核心竞争力带来的价值性。
3、标准先行，一枝独秀
企业竞争力是企业为了实现其总体目标，获取、配置可利用的资源，采取各种有效策略，成功地进行经营活动的各种能力体系。其中，核心竞争力是企业维持和增强持续性竞争优势的根本。而今，国际上企业间的竞争主要是在决定其全球领导地位的核心竞争力方面展开竞争，在这场竞争中，微软一直把知识管理当作最有利的武器，在推进技术创新的同时，最关键的是还创建了行业标准。
行业标准模型最引人注目的特征是具有规模收益递增性。在规模收益递增的行业，大量的竞争者（包括从起点的设备制造商，至应用开发商，到用户）被吸入行业标准持有人的“引力场”。进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高，于是，行业标准持有人可以获得更高的回报。行业标准是一种非常有力的利润引擎，微软公司把其采用的基础产品模型过渡到行业标准模型，这便是广为人知的“微软的战略”或“微软方法”。
基于行业标准的企业设计，是一种最有价值的企业设计，但它也是惟一最难建立的企业设计。
1975年，个人电脑产业尚未形成，更不用说标准了。当比尔·盖茨和他的朋友保罗·艾伦决定编写代码赚钱时，他们意识到必须先赢得与MITS的合同。这意味着致力于一种并不完美、但在一段时期内能管用的简化产品，以利润为中心的基本理念告诉他们，在一年之后拿出一件完美的产品更是劳而无功的。因此，从一开始他们就本着实用原则制定了战略：先赢得客户，再提供技术。这两项决策是微软战略经典当中不可缺少的部分，也决定了微软今天的核心竞争力。
随着IBM决定进入个人电脑这个有着巨大潜力的行业，个人电脑市场变得更为活跃起来。微软把IBM这个机遇也当作自己的机遇，试图通过合作的方式把自己的行业标准提高到一个新的层次。微软的这一设想果然取得了巨大的成功，他们采用和拓展了现有的Q－DOS程序，改名为MS－DOS，并将其用到IBM上。微软的高明之处还远不在于此。
在微软创建行业标准的方法论中，另一种策略是创造来自最终用户的“拉动”效应，以补充设备制造商创造的“推动”效应。微软使DOS成为一个开放的系统。比尔·盖茨有意识地避免仅仅与惟一的设备制造商进行合作，他说服IBM，允许第三方使用MS－DOS。IBM同意了，完全没想到在与微软的合同中这一条款的重要性。于是，在整个80年代，MS－DOS成了一个巨大的赚钱机器。到1991年，微软毛利润率达80%。
此时的微软已经获得了很大的竞争优势，取得了成功。然而盖茨没有停止，他不断地思考着客户偏好的下一个变动，以及下一个行业标准。1982年，盖茨在参观Comdex计算机行业大会时，他被世界上最强的微机应用软件公司VisiCorp展示了一种名为Vision的产品震惊了，Vision就是今天普遍使用的Windows与Office系列产品的前身。盖茨明白Vision正是MS－DOS的克星，微软建立MS-DOS标准的努力正处于危险之中。
参加完会议之后，盖茨就完全进入了进攻状态，他开始发起一场战役，这场战役就是不择手段，力求从心理上和精神上赢得客户，目的在于瓦解竞争对手而不是促进销售。微软大力向用户宣传还未面世的Windows操作系统，实际上它不仅还未面世，而且几乎还没开始设计。然而，这种战略生效了，当Vision在Comdex大会之后不久开始销售时，已经无法逃脱Windows的幽灵，因为整个世界都在等待着Windows，没人买Vision产品。随着Windows迅速成为个人电脑的标准操作系统，盖茨利用Windows标准又在Office软件系统获取了更大的价值。在程序设计语言和个人电脑操作系统方面，微软首次建立了两大软件标准。
一个标准不仅仅是一种有形产品或技术，标准更是一个行业赖以存在的基石。在许多行业，标准的建立给予客户对产品兼容性和技术延续性方面的信心，因而开拓了市场。拥有行业标准就像拥有一个电话网络，使用的人越多，这个标准就越有价值。当微软产品更加普及时，这些产品的整个价值便增加了。因为软件产品的边际成本可以忽略不计，卖得越多，利润就越多，公司的市场价值也就越大，企业的核心竞争力也就越强。核心竞争力是企业保持持续竞争优势的根本。企业通过构建自己的核心竞争力，并向关联性业务进行转移扩散，可以形成良性多元化的格局，而微软的这种扩散正是通过知识管理实现的。知识管理是知识型企业的重要特征，它像一条纽带一样将知识增长与价值增长连接起来。可以说，在新经济条件下，是知识管理促成了微软企业制度的创新，进而形成了企业坚实的核心竞争力。
三、为核心竞争力持续发展加“油”
核心竞争力是知识和技能聚合在一起所产生的能力，需要将组织内部各个人掌握的知识和技能集中起来，因此，核心能力的建设是一个漫长的过程。微软公司的发展历程其实就是不断提升其自身竞争力的过程，从开始建设内部网到创建行业标准，微软的每一步发展都离不开知识管理，知识管理作为一种独特的，具有价值性、延展性的能力，为微软公司带来了极强的生命力和竞争力。
尽管核心竞争力难以被其他企业所仿效，但是作为微软核心竞争力基础的专有技术和知识则容易被其他企业获得，这与“知识”这种产品的特殊性有关，因为知识一旦被创造出来，就可以在边际成本为零的情况下为其他使用者所使用。所以，对微软公司来说，虽然有了坚实的核心竞争力，但是还要对这种竞争力持续发展加“油”， 尤其体现在情报管理和人才管理上，这样才能使企业真正在同行业的竞争中处于长期领先地位。
1、情报管理掌握先机
在知识经济下，技术的飞速发展和全球贸易的高速增长意味着商业环境变化的节奏要比过去快得多。企业的决策者已不可能依靠直觉和本能来做商业上的战略决策，完善的竞争情报收集和分析系统变得至关重要。微软公司有着非常成熟的情报管理体系，在获取竞争对手信息的同时也维护了自身的核心能力。
微软的情报采集渠道遍布各种媒介，微软与美国国家统计局保持了紧密的合作，可以获得经济发展水平、各行业发展状况、地区发展水平及国内各地计算机及网络应用宏观统计报告。由于美国本土的信息统计机构的运作方式非常发达，所以总部还积累了各国家和地区的宏观市场信息。
互联网是微软公司情报的最主要来源，也是目前公司获取情报最快捷的方式。这种网上信息拦截是通过合作伙伴实现的，根据政策环境、竞争对手、软硬件行业动态、网络业环境、到合作伙伴和终端市场动态等方面定制关键词，情报就会自动发至制定的链接。当然这种网上情报的拦截是定期更新的，有时甚至增加或减少。为了保持情报的精准性，微软对合作伙伴的要求比较苛刻，经常对网上锁定的情报给予精准性测试。但是由于微软有独特的技术平台，微软对合作伙伴给予了更多的培训和目标情报教育。
为了弥补深度性情报的不足，微软公司还依靠自身的咨询顾问及公关公司获得竞争情报，他们将许多报刊和行业资料进行整合，形成微软内部独有的情报服务机制。当然，微软是不会放过老对手的，他们的拓展专员、市场专员都有可能成为某一对手的专职情报员。他们嗅觉异常敏感，展会、研讨会、厂商推广等各种场合都成为他们获取情报的重要机会。
微软公司情报来源多种多样，文件的格式也是多元的。为了方便情报管理和分类，合作伙伴提交的情报以电子文件为主，对于纸质文件，微软公司会请很多兼职人员进行文字录入，公司情报资源全部统一为电子文档保存。网络系统是微软情报流转的最大财富，内部网中有大约10个专门的情报链接，网管员会对网站设立级别许可，可以随时查到美国宏观经济、行业统计信息，近300个国外公司的战略及市场动态等。内部情报网对不同的分公司设有专门上载文件的接口，这样总部可以随时掌握各地动态。
另外，微软独特的企业文化氛围促进了内部的情报互动，这主要表现在企业内部信息上。在内部网的论坛里常有员工进行交流，其中不乏重要情报。各个员工有时对情报均给以关注，并通过内部邮件向相关人员推送，以尽快明晰对每一策略的影响。总之，情报管理既是微软公司知识管理的重要组成部分，又是其维护核心竞争力的重要手段，在激烈的市场竞争中起着不可忽视的作用。
2、人才管理夯实根基
人力资本对企业核心竞争力的加强有促进作用，知识管理也要求对知识人才高度重视。知识管理分为显性知识的取得和隐性知识的取得，前者通过计算机的网络化和软件系统实现，而要实现后者不仅要重视员工自身的潜能发挥，还应重视组织内外专家学者及领导层的智慧作用，即人才智力的高效发挥。微软公司有一批优秀的人才，盖茨也曾经说过，微软成长如此之快的重要原因就是拥有那些聪明的人。可以说，人才是微软发展壮大的保证，也是维系公司生生不息的竞争力的根本。
微软的用人首先从选才上开始。在人才的选择上，微软的确有自己独特的地方，公司除了考虑人才的专业背景外，还着重考虑其心理能力和情感因素，其中包括：适应能力、应变能力、再学习能力、竞争能力和承受压力的能力。
为保证微软选人的客观性，公司的招聘人员一般都经过专业训练，他们有一套专门的面试试题，如：你认为自己在过去的工作中最令人骄傲的一件事或是你曾经犯过的最大错误是什么等。
在微软，创新能力也是其中一项重要的考核指标。软件行业的日新月异决定了微软公司要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就必须不断地超越自己，超越竞争对手，胜任巨大压力下的工作环境，以取得长久的竞争优势。所以微软比其他跨国公司更注重人才的综合素质和未来的发展潜能。一个优秀的微软员工不仅要有过硬的专业技能，还必须能承受巨大的工作压力，勇于接受新的知识，不断创新。
微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业。在微软，公司职员不但可以拥有公司的股份，还可以享受15%的优惠，公司高级专业人员可享受巨大幅度的优惠，公司还给任职一年的正式雇员一定的股票买卖特权。
目前，微软拥有众多精心挑选过的员工，他们以其才智、技能和商业头脑闻名，是公司长足发展的原动力。比尔盖茨在清华大学演讲时曾说过：虽然自己并不是每一天都痛快，但他不愿与别人交换这个工作。他觉得能够与一群充满智慧的人去工作、去交流，是一件十分幸福的事情。
四、以知识为基础竞争的时代
20世纪80年代中期发展起来的新经济增长理论认为，经济倍长是经济体系内部力量的产物，知识和人力资本是“增长的发动机”，企业可以通过对知识的有效管理促成组织知识的增值。而在新经济下成长起来的、以知识管理为基础的微软恰恰是知识型企业的典型代表，知识管理已经在企业长期发展中形成了一种不可替代的能力，这种能力是知识型企业所特有的，而且渗透在了企业的方方面面，成为微软公司发展壮大的核心竞争力。
在信息技术、媒体和通讯等重要技术领域快速发展的今天，许多国际性的信息产业巨人相继兼并重组，各国政府也逐渐降低保护本国信息产业的壁垒，可以预见，知识型企业将面临更加严峻的国际化竞争，因此，我们反过来再看微软构建知识型核心竞争力，有很多地方都是值得中国企业学习的：
首先，微软成立后，从多个方面着手促进核心竞争力的形成。
核心竞争力的形成是一个漫长的过程，它是随着企业的发展而提升的。哈默尔在提出核心竞争力理论的时候指出核心竞争力发展要经过三个阶段：开发与获取构成核心竞争力的专长和技能阶段；整合核心能力要素阶段；核心产品市场的开发阶段。微软公司建设内部网、准确定位产品、创建行业标准正是这三个阶段的代表性事件，由此也可以看出，微软公司这个新兴企业与传统企业相比构建核心竞争力的周期更短，这也正是任何非知识型企业不可比拟的。
其次，在企业发展过程中，微软保证了核心竞争力的持续增长。
企业的核心竞争力也许在几年之后就会成为行业中其他企业普遍具有的能力，尽管知识的不可分割性表明企业的核心竞争力难以被其他企业所模仿，但是其他企业可以通过长时间的知识积累，能够具有这种能力。就像微软当时颇具竞争力的视窗95，现在已经失去竞争力了，此时，这种核心竞争力就逐渐成为一般性的能力。正是意识到了这一点，微软才不断进行技术创新，生产出Windows98、2000系列，以保持企业的竞争优势。
再次，核心竞争力形成后，微软又及时地对它加以维护。
在知识产权日益得到重视的今天，微软公司又采取申请专利、加强情报管理、重视科技人才、建立完善的成果管理制度等一系列措施，对企业的核心竞争力实施必要的保护。此外，在企业与其他企业进行合资、战略联盟或资产重组过程中，微软也充分重视到了核心能力的保护。
微软公司是世界顶尖的企业，其坚固的核心竞争力可以说是在业界中无人可敌，而与此相比，我国知识型企业在这方面却相差甚远，所以对于他们来讲目前最紧迫的任务就是尽快形成核心竞争力，以期在未来的世界竞争中占有一席之地。
（摘自2005年《企业核心竞争力经典案例.美国篇》经济管理出版社）