海底捞的那一套,凭什么市值2000亿?

2015年盛夏,贾国龙请海底捞创始人张勇在草原上喝了几天酒,吃了几天肉。临别前,张勇对贾国龙说了一句话:海底捞的真正法宝不是服务,而是在高报酬、高福利的环境里一套严格的淘汰机制。“
贾国龙说:“海底捞那一套我学不来,但我得搞我那一套,你是'踢足球的’,我就'打排球’。”但张勇的话更坚定了贾国龙在西贝启动赛场。

海底捞的那一套,凭什么市值2000亿?将优秀人才都尽收囊中,短短几年就开遍全国?主要靠这两招:

第一:传销式的师徒制
海底捞的店长有两种选择:①自己餐厅2.8%的利润分红;
②自己餐厅0.4%的利润分红+3.1%徒弟餐厅利润+1.5%徒孙管理餐厅利润

一般店长都会选择第二项,因为单店的利润是有限的,但是徒子徒孙是可以无穷裂变的,所以如果师傅培养5个徒弟,5个徒弟每人再培养5个徒孙,师傅就会在近30家店里面,拥有分红,这就很猛,所以海底捞店长最高的年薪能够达到600万。

这就是海底捞员工高福利、高报酬的原因,而且师徒制也彻底激活师傅培养徒弟积极性,解决了扩张过程中店长的增长瓶颈,让门店之间抱团经营,互相帮助,减少总部管理压力。

第二:严格的考核淘汰机制
对店长的考核主要以12个神秘顾客,从订餐到用餐完离店的体验报告为主,这可以决定一个店长的去留。海底捞花钱买这份报告,据此为门店评级,分为ABC级,C面临被淘汰,A可以开新店,一个店至少要取12个样本

如果神秘人在店里看到某个员工表现不好,店长会面临升级与降级的风险,严重的可能从店长直接降成普通员工,所以平时店长就会严格把员工考核好

海底捞从来不直接考核业绩、坪效等指标,只考察顾客满意度和员工努力程度。所以一个店赚100万,但管理不好,店长照样会被降级。一个店只赚一万块,但管理得好,一样会被升迁

因此老板们可以从海底捞学到什么?如何在公司落地考核系统?把游击队变成正规军?

我们可以把员工工资拿出一部分,不考核结果,考核行为。因为行为是只要你愿意做就一定能做到,所以考核的是态度,而结果考的是能力,我们首先要训练团队做事情的专业态度和职业态度。告诉员工可以先不成功但是必须要成长!

西贝后来模仿海底捞的淘汰机制,推出了赛场制,没想到短短6年,就在全国裂变376家门店,年营收超过60亿,拥有3万员工!具体如何做到的?

1.共同出资:每开一家新店,总部投60%,团队投40%;

2.利润共享:利润向总部上缴60%的利润,余下的40%由管理团队自行分配,如此一来,团队就会想尽办法,将门店的经营业绩提升上去。

3.在全国各地成立13个创业分部,互相竞争,优胜劣汰
①一共四个等级:A+ A B C,一个A+=两个A,获得四个A的团队就能获得一张新的经营牌照,就可以裂变团队开新店,从而实现快速扩张。

②排名最后的团队,会收回其经营牌照和分红,并将团队拆散,重组到其他团队,提供第二次机会。

如此一来,优秀的团队就会不断地裂变,而差的团队也有机会成长,以此来控制扩张的质量和速度。

老板如何在公司落地赛场制,PK制?
假如一个40人的公司(门店、业务员、生产线同理)
1.分战队
根据以往业绩表现,将团队分为实力相当的4个团队

2.定机制
员工个人提成不变,比如2%,但公司另外拿出公司总业绩的1%作为奖金,再让业务人员每人上交200元PK金,和总业绩的1%一起形成奖金池。

然后把这个奖金池60%发给冠军战队,40%发给个人业绩冠军。一定要让最优秀的人和团队赚得足够多,这样员工才会有斗志。

假设4个团队总业绩1000万,奖金池总共就有11.2万。
这样,公司只增加了一个点的成本,会比普遍上涨提成效果好得多,很容易超额完成目标。

因此老板们,真的不是员工下班就溜、经常跳槽,而是机制太糟糕,改进分钱的机制,才能彻底引爆员工的动力!

本文选自《总裁利润六大系统》,篇幅有限,书里还有更多干货内容,比如:
1.机制:激活人心的七大分钱秘诀,十大薪酬创新方法:基本工资、考核工资、绩效工资、提成、奖金、年终分红,即时激励,分别怎么设计
2.战略:企业最大的损失是战略失策,六大杀手锏找到战略破局点
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