台塑集团创始人王永庆看见公司草坪上有个人...

台塑集团创始人王永庆看见公司草坪上有个人在清理杂草，但这个人懒懒散散，铲一会草，坐下抽一会儿烟，王永庆上前问：你是负责在这除草吗，一般多久能做完啊？
员工因为不认识他，无所谓的答道：那就要看我心情了，心情好两三天吧，心情不好可能要一周。
王永庆问他：怎么样才叫心情好？
员工：心情好还不简单，多给我点钱，不就心情好了。现在除这么大块草地才给250块。
王永庆：那我要是给你加到500，你能多久能干完。
员工：那我只要两天。
王永庆回去直接叫手下人给了他750元，这个员工连饭都不吃了，一天时间就通宵把这个活完美完成。
 
任正非每每与高层干部开会时经常说“想让员工状态好，就必须让员工先赚到钱”。如果老板让员工吃亏，员工就让客户吃亏，客户就让老板吃亏。你给员工吃草，你将迎来一群羊；你给员工吃肉，你将迎来一群狼！
 
最简单的管理就是两个字：分钱。少管理，多激励，老板会分钱，团队能量才能被激活，公司才能有钱赚，“分好钱”是“赚好钱”的前提。具体应该怎么设计分钱机制呢？
 
第一点、目标冲刺法，适用于业务型部门（连锁店、生产线同理）。
1. 分战队
假如有一个40人的公司，根据以往业绩的表现，以及本次业绩承诺，将团队分为实力相当的四个战队。
2. 定机制
①所有员工个人提成2%都不变，但公司另外拿出公司总业绩的1%作为奖金，再让业务人员每人上交300元的PK金，作为奖金池。然后把奖金池40%发给个人业绩冠军，60%发给冠军战队。不要怀疑，一定要让最优秀的人赚得足够多，把收入差距一定要拉开，这样员工才会有斗志。如果奖励尺度是一样的，团队就是一滩死水，能激活团队的机制一定是让团队有暴富机会的。
假设四个团队最终的总业绩是1000万元，奖金池就有10000000*1%+300*40=112000元。
因此有可能大家周末休息的时候，有一个团队感觉离第一名就差一点了，就主动加个班完成目标。这样，公司的目标自然就超越了，而公司只是增加了一个点的成本。发完奖后，冠军团队肯定疯了，其他团队更疯了，下个月的状态就完全不一样。
 
②获胜冠军团队的10个人肯定也不能平分奖金。按照个人业绩在自己团队的总业绩比例分奖金。
比如冠军团队完成的总业绩是45万，小李完成了5.4万，他可以分得的奖金就是112000*60%*54000/450000=8064元。
 
你要相信人的潜能是巨大的，如果叫别人把地上一百斤重的石头搬走，别人一定会叫苦连天。但如果你说这里面是金子，让他悄悄搬回家，他一定大气都不喘就搬走了。所以阻止目标达成的从来就不是目标本身，而是没有激活执行人的潜能。
 
第二点、“432模式”缩减公司成本，适用于职能部门！
如果一个公司职能部门的人员占比超过10%，说明该公司职能部门人浮于事，该挤泡沫了。所谓“432模式”就是：4个人的活，2个人来做，发3个人的工资，这样好过给每个人都发死工资，但个个都是死鱼眼、苦瓜脸。
 
比如以前海尔在全球有一千多个财务人员，后来公司把财务做成了一个独立的服务公司，让所有的业务单元都财务外包，加上互联网平台和大数据运作，该财务公司流水达到三千多亿，而团队只需要100人。那么从1000人缩减到100人，节约出的巨额成本，就可以拿出来一部分作为奖金激励团队。所以机制到位了，团队就会有一百种方法去超额完成目标。
 
所以不要再怪员工为什么下班就走，为什么要跳槽，真不是员工要跳槽，而是我们的机制太糟糕。分钱的本质就是改变机制，坏机制能让好人变坏，好机制能让坏人变好。
 
老板有三层境界：①让员工给老板干②让员工给他自己干③让员工和老板一起完成一个事。
实际上老板的认知才是企业的瓶颈，你的认知有一个亿，企业就能干一千万。你的认知一千万，企业就只能干一百万。
 
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