今年2月，吴向东正式作别华润，唐勇也是在这时被扶正。在3月26日华润置地的香港业绩会上，唐勇正式以董事局主席身份公开亮相，这个自2014年其就空缺的位置终于有了新的主人。然而仅仅8个月，华润置地又发布公告称，唐勇因其他工作安排辞任华润置地董事会主席、执行董事、提名委员会主席、执行委员会主席，企业社会责任委员会主席及企业管治委员会成员。也就是说，唐勇彻底与华润置地斩断情缘，挥一挥衣袖，没留下一个职位。接任他的是出身中建的王祥明，这位新任掌舵者的抬头是华润置地董事会主席、非执行董事及提名委员会主席，任期为三年。
华润电力执行董事兼总裁是唐勇的下一步。
2014年11月，吴向东辞去了华润置地董事局主席一职后，唐勇就开始担任董事会副主席，主持董事会工作，直到吴向东彻底作别华润置地后，唐勇也坐上了董事局主席之座。以唐勇、李欣、张大为构成的华润置地权利铁三角就此构成。
但是吴向东离去之后，也带走了不少旧部，面临着业绩和人员流失的压力，唐勇的主席之位大概坐得也并不舒坦。即便现在辞任了华润置地的一切职务，从1993年大学毕业后就进入华润的唐勇依旧没有离开自己一直以来奋斗的战场，而是仅仅“因其他工作”去了华润电力。接任唐勇的王祥明其人还比较特别，不同于华润以往提拔内部人员的做法，现年56岁的王祥明一直都是中建人。直到今年3月才辞去中国建筑集团有限公司董事、总经理，成为了华润集团董事、总经理，现在又从集团来到置地做董事局主席。按现在的人事变动来看，许在那个时候，王祥明就已经在为接任做准备，而唐勇被委任为董事局主席大概率也是一种过渡。但值得注意的是，虽然王祥明接过了董事局主席的重担，但是却只被任命为了非执行董事及提名委员会主席，而非执行董事，并且据悉王祥明并不从董事会领取薪酬。反观公告一同宣布的另一则消息：华润置地执行董事、总裁李欣被任命为执行委员会及企业社会责任委员会主席，执行董事、高级副总裁谢骥获任为企业社会责任委员会成员。艳姐猜测，非执行董事的名头可能意味着可能王祥明还是挂名更多，主要日常经营的重担还是落在了总裁李欣身上。
迈入2019年，华润集团这家企业已经迎来成立的第81个年头。当初只有三个人的小商号，已经成长为了世界500强的万亿级大型国企。
华润商业帝国旗下地产业务旗舰——华润置地，位列香港恒生指数成份股，除了在住宅开发上有了出色的成绩之外，还致力于布局商业地产、康养地产、文化体育、教育等模块，多领域业务齐头并进。①在组织架构上，这样一家央企巨擘，呈现出“二级总部、三级管控模式”的矩阵式管理。华润置地2010年起实行“二级总部、三级管控模式”的设置，通过落实“置地总部”和“大区总部”的二级总部建设，实现生意模式落地、高品质、高效率、低成本的管控目标。总部的11个职能部门负责战略、政策等大方向，拥有较高经营决策权。事业部拥有对本事业部运营和业务组合进行管理的决策权。有关公司政策性问题将由总部职能部门或事业部决定后由下属单位执行。大区做强是指6个大区拥有部分经营决策权，负责前线业务管理。华润置地目前有东北大区、华北大区、华西大区、华东大区、华中大区、华南大区六大区域。而华南大区的竞争力更强，利润占比一半左右。在区首的设置上，华润置地的每个大区都拥有一名董事长和一名总经理。但部分区域的董事长则由集团核心管理层兼任。如董事会副主席，联席总裁张大为兼任东北大区董事长；联席总裁李欣兼任华东大区董事长。大区下设46个城市公司，城市做实是指城市负责具体业务执行，向大区和总部同时汇报。城市设置总经理，管辖下辖所有华润子公司（地产、商业地产、物业等）。优势：三级管控模式对价值链进行重铸，总部、大区和城市各司其职，决策更加灵活和迅速，同时有矩阵式管理有助于降低运营成本，节约人力。资金、品牌、规划方面有优势，形成了自己的开发模式。不足：总部和大区权责不够清晰，导致回到“条线管理”模式，降低效率。前线职能部门精简，干活的人少了，造成前线压力较大，同时“山高皇帝远”，可能会出现总部难以控制城市的情况出现。华润置地大区的组织架构和城市公司的组织架构各个区域并不一致，各大区具有架构的设计权和提案权，需经总部和事业部审核批准。华润置地在地区一般呈现住宅+一二级产业联动+商业等产品线联动。因此，如何保证组织架构上高效，减少消耗成为置地组织架构的一大看点。在华润置地内部，地产带动了商业，商业促进了地产，容易集聚品牌效应，有助于华润品牌力的提升。一方面，商业地产能够通过自身租金的提高，引发住宅租金的水涨船高。另一方面，商业地产也是区域经济的风向标，既能反映地段的当前价值，又能指示地段的后发潜力，从根本上加固住宅价值提升的根基。最后，商业地产和住宅项目的互动，是一个精细设计的过程。但产品多元化和联动对组织架构上的提升并不明显，最大的弊端就是造成管理人员分散和稀缺，容易出现管理力不足，对HR提出了较高要求。华润置地的组织架构经历过一个调整优化的过程，也是为了适应不同时期公司战略的需要。在2005年，华润置地确立了以“开发物业+投资物业”为核心业务的双驱动发展策略，通过投资物业的租金收入带来相对稳定的利润收益，实现长短期回报平衡、持续的盈利增长以及稳定的业务。2017年，华润置地为了进一步优化组织架构以及管控模式，提升市场竞争力，华润置地将旗下的商业地产事业部调整为一级组织架构，商业地产模块不再依赖住宅的开发和投资，形成了独立的发展逻辑。在区域上，华润也曾有过收敛动作，2016年华润置地将九个大区调整为六个大区，其中上海大区和江苏大区合并、北京大区和山东大区合并、深圳大区和福建大区合并。华润置地安排了张大为兼任华润置地华北大区董事长，华东大区则由李欣掌舵。这么做的背景是，之前的三级管控导致各区域公司的一把手职权很大，各自风格不同，所以打法不一。合并区域很大程度上能够收拢权力，保证集团策略顺利传达和执行，上下协调一致，为冲击千亿规模做好组织保障。调整的效果很明显，在没有合并大区之前，上海、北京区域表现不佳。到了2018年,华北大区的销售额达到了513.78亿元，占比24.4%；华东大区也达到了468.81亿元，占比22.3%。②在人才培养上，华润置地内部重视未来之星培养，未来之星晋升较快。华润置地推行双轨制发展路径(管理序列和专业序列)，通过带岗人制度、轮岗制度、内部人才流动、关键岗位职业生涯规划、领导力建设等政策与措施支持员工成为行业内优秀，有影响力的高级管理人才和专业人才。华润的人才观是非常鲜明的——“尊重人的价值、开发人的潜能、升华人的心灵”是其人才工作的核心宗旨。华润置地致力于打造成一个海纳百川的组织，在这个组织里，普通的人变成优秀的人，优秀的人变成卓越的人，源源不断的人在这里实现自己的人生梦想。
华润的企业文化总体较好，人员归属感较强，唐勇大概就是一个很好的例子，可叹离开了一手奶大的华润置地，前往华润电力后唐勇到底能发挥出怎样的势能，没了唐勇的华润置地又将如何？
职业经理人和企业的关系是永远值得探讨的话题，或许还得用时间来佐证。
而华润置地的人事风云或许只是个开端。
