设计院开展总承包业务起步阶段的整体工作思路

2021-03-25 08:55

（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

发展总承包业务的核心管理任务是进行相应功能的构造，具体工作思路如下图所示。

①除了必要的战略准备和观念准备，开展总承包业务所做的其它管理性工作的目的，在于发展必要的组织功能。

②发展必要的组织功能，需要依次做四个方面的工作：设定改革阶段；确定功能类型及其效能；确定开展总承包业务的组织模式；按照组织模式的要求，从结构、资源、程序和机制四个方面对各功能进行具体的构造。

③按业务状态设定改革阶段，而不是按照时间跨度设定改革阶段。改革阶段本质上是从业务角度对改革目标进行的设定。改革阶段的设定，影响工作内容、组织范围和工作深度，从而决定了对设计业务组织体制和对设计业务的影响程度。

④根据改革阶段的要求，确定相应的功能和功能效能。功能和功能效能确定以后，就如同确定了所需的全部组织“零件”。

⑤根据改革阶段的要求，结合改革对象的现状和院情，确定开展总承包业务的组织。组织模式是对总承包业务的经营思路（如专业突破口选择）、涉及的组织范围、基本的业务运行模式和组织架构等组织战略层面工作的系统思考。组织模式在根本上确定了开展总承包业务的组织体制，如同确定了组织“装配”的“原理图”（相关研究详见《设计院开展总承包业务起步阶段的组织体制Ⅰ：基本类型》一文）。

⑥结构、资源、程序和机制是功能的成分，是构造功能的要素。组织结构和岗位结构构成功能结构；通过资源配置形成功能实体；通过业务程序和管理程序形成功能实际运行的规则，功能从孤立的设置联系成有机的整体，从实物体变成能动体，功能得以真正形成；通过收入分配和绩效考评等业绩管理机制，促进和保证已形成的功能按照设定状态高效运行（相关研究详见《设计院开展总承包业务所需构造和强化的功能》一文）。