柏翔：为什么企业争相学习BLM（业务领先模型）？
从今年下半年以来，我收到越来越多企业的邀请，希望导入BLM（业务领先模型），甚至直接就以BLM的方法论进行战略规划或战略解码，我想其中很大的一部分原因是相当多的企业都在学习华为，而华为出来的许多人都会告诉大家BLM对华为所产生的影响。
回想十年前，华为的孙亚芳董事长找到IBM，希望帮助华为建立领导力发展体系。当时我所负责的IBM人力资本管理咨询团队承接了这个项目，我和项目负责人海燕在策划方案的时候，就坚持认为体系建立必须要应用导向和结果导向，落地的关键点就定在华为国家代表（总经理）的转身，而建立总经理思维而非简单的大销售思维的工具和机制保障就是BLM（业务领先模型）。
当时的华为正处在国际市场快速成长的阶段，遍地都是往前冲的销售战士，国家代表长期处在大销售角色上，和华为在当地建立自己的品牌、筹划与整合资源、成为被当地认可的企业公民其实差距不小，这成为华为当时国际化发展的矛盾焦点。回过头来看，这个转身项目最大成果就是华为系统性地导入了BLM，从最开始的总经理核心培养项目发展成为战略滚动规划和年度战略解码核心逻辑，且一坚持就是10年，并由此沉淀成为华为战略落地的组织能力，而不仅是少数领导掌握的技能和方法。
“领先”是中国企业由富到强的新动力
把BLM（业务领先模型）导入过这么多家企业，发现真正打动企业家的是“领先”这两个字。
中国企业的发展和中国经济的发展是一脉相承的，现在整个中国企业发展（和经济社会发展一样）都在经历由富到强的阶段。表面上到处并购，有的是钱，但是我们的富并不是真的富，只是感觉富。要说中国企业强不强，不论在科技创新领域还是新时代商业模式，最后反映为高价值产品服务上，中国企业并不强；到目前为止，只有华为算得上是中国企业的名片和品牌，现在阿里、腾讯很大程度上是得益于中国给了互联网行业一个封闭的大花园，美国互联网模式产生之后在中国无法落地，由此而造就了一个独特的市场机会，还缺少在全球市场上真正的检验。
从现在到未来相当长的一段时间里，让中国企业家焦虑的是，现在不可能靠发家致富的源动力来助推企业，新时代中国企业的使命已经转化为让企业的实力与品牌能在世界上领先，使中国企业的地位能够与中国经济的整体地位相一致。有个民企客户老板提出“中华民族的伟大复兴需要一批伟大的中国企业”，这是中国企业发展的新动力和新愿景。“领先”的反义词不是落后而是平庸，平庸就意味着满足于现状，缺少向更高目标奋斗的动力，而中国企业现在面对的最大敌人就是甘于平庸，小富即安。今天所有有远见的中国企业一定会用领先来激活自己，这也是对BLM（业务领先模型）格外青睐的根本原因。因此，中国企业导入BLM（业务领先模型）是有着强烈的时代背景，是这个发展阶段的必然选择。
规律到哪里都是规律，
领先的规律原本就是相通的
BLM（业务领先模型）作为思维逻辑的魅力在于它反映了企业取得领先的规律，我把它归纳成为通往领先道路的“三把钥匙和一个钥匙环”。
第一把钥匙
永远保持危机感和不满足。这里的关键是始终能够感到差距，既要始终对标行业高手，又要捕捉新的市场机遇，不断追寻和创造更高价值的成长，这是让企业发展的第一驱动力；
第二把钥匙
领先的战略是在保持初心的前提下，永远站在客户和市场的角度，不断反思-“我今天已经习以为常的业务，它的基本假设还站得住脚吗？”领先战略最根本的是敢于跳出来看自己，敢于否定自己、否定过去的成功模式。抗拒自己的“习以为常”，这个事情不容易做到，要做到不忘初心，不断洞察市场，永远保持反思创新，才算是拿到第二把钥匙；
第三把钥匙
对于领先的执行，最大的困难是管理组织的惯性，包括资源投放的惯性和管理机制与文化的惯性。困难首先体现在对关键优先事项的资源聚集上，现在企业里的多数资源都放在对当前贡献最大的成熟业务上，惯性最直接的表现就是哪个业务规模大，哪里的资源就放得多。而实际上，企业最需要全力以赴、全神贯注的地方恰恰是新进入的战略主航道，华为“厚积薄发”系列图中，瓦格尼亚人捕鱼的故事说明的就是这个道理。第二个组织惯性体现在组织管理机制和文化资产的积累，不论是组织责权利分配，还是组织人才的特点特征，还是沉淀下来的文化氛围，这些都因为长期的积累而形成难以管理的惯性，这些惯性在企业高速成长期时都是助力，一旦到转型时，都是阻力，所以“力出一孔，利出一孔”真的很重要。
将三把钥匙串联起来，需要一个强有力的钥匙环，这就是企业的领导力和价值观。对领导力的考验在于：识别差距的时候选择跟谁比，决定战略的时候有多强的自我批判，执行时选择是向惯性屈服让大家都舒服，还是敢于面对矛盾和冲突，对利益格局进行调整改变，让组织保持灵活和机敏。而对价值观的考验则在于：组织在发展和变革中的凝聚力有多强，就像高速奔跑的列车，车厢的联结不牢，就会一个个飞掉；或者为了车厢不飞掉，就只有停在原处。IBM最初总结BLM（业务领先模型）时正处在转型关键期，1996-2012年创造了辉煌的十几年，自己发现了规律，但自己也在规律之中。在最近这几年，IBM业绩一直在下滑，非常大的原因是满足过去十几年的辉煌，不愿意冲破自己的既得利益，守在原处，丧失了时机，发现了机会但最终没有把握住。
能落地的方法必须是常识
企业的高层领导结缘BLM后通常感觉如获至宝，这不是因为它的理论有多么高深，最根本是找到了共鸣。凡是有过带领企业从小到大的，迈过一道道门槛的企业家心里都有类似体会：什么时候企业可以焕发勃勃生机，什么时候企业面临艰难，这背后原因是什么？与此同时，不论是授课也好，战略解码也好，见到那么多中层经理，对BLM（业务领先模型）都非常有感觉，不仅能用到自己负责的业务中去，还能更全局性地理解企业高层的思想，这就是常识的力量，常识的力量在于大家都可以从中看到逻辑，从对话和实践中感受到同频共振的力量。
把常识变成方法和习惯，是要付出的。在这个方面我做了多年的尝试，一开始从工具表格变成课程，从课程演变到工作坊模式，再进一步演变成为公司战略规划和解码的一套工具方法。没有这些努力，即便是常识也不能发挥实际作用，只有变成企业共同的方法和习惯，才能由常识变为不可或缺的战略落地能力。
今年将是非常有历史意义的一年，华为今年的营收极有可能超越IBM。当下的众多企业在学华为，十年前相当多的企业在学IBM，我也经常思考为什么只有华为能够学到根本、甚至超越“老师”？我现在的答案是：这在最根本上取决于企业对自己的进化。华为即使一开始有梦想，也没有想到会取得今天这么大的成功。领先企业需要不断进化，进化的根本是愿景、使命、价值观的不断进化，它固然有赖于初创的基因和创始人的缩影，但与此同时也需要不断进化。多数人在向领先企业学习的时候，是想获得它的结果，再然后就是希望学到方法，但是很少人反思自己的基因和潜意识，因为这部分最难以觉察，也难以把握和控制。企业也是被潜意识控制的，所以一个企业真正的进化过程就是把这些根源看清楚，接纳进来，浑为一体，做到表里如一，这才是真正的进化过程。
当我们都去赞赏与感叹华为今天的成功时，也必须认识到，这些内在的东西都是无法学习的，唯有从自己身上寻找。我们坚信企业要真正实现领先，是靠愿景、使命、价值观的不断进化，和驾驭自己领导意识的不断成长和进化。从这个意义上说，领先是个不断进化的过程，是对自己不断地考验、打磨和沉淀，做到这个才能真正走上领先的道路。
作者：柏翔，万为治力咨询公司创始人、战略与转型领导力专家(原IBM大中华区首席顾问)，将BLM业务领先模型引入华为的策划者，华为ILD领导力体系核心架构师，10年IBM任职经历，亲手开创IBM人力资本与领导力业务，超过20年助力华为、联想、复星等大型企业转型的咨询管理实践
编辑：木木