总监管理笔记：如何导入和构建KPI考核体系，抓住这四大核心步骤

今天我要和大家来聊聊有关KPI的有关话题。所谓的KPI也就是我们经常说的关键绩效指标。其实他是一个指标体系，要么他可以量化，如果难以量化的话，也必须可以行为化；如果可量化和可行为化这两个特征都无法实现的话，那么就不符合关键绩效指标的要求。

一、建立关键业绩指标体系的基本思路是什么？

他有三个层次，企业KPI、部门KPI以及岗位的KPI。换句话说，我们首先要明确企业的愿景和目标，形成企业的战略方针，也就是回答一个问题：如何去实现企业的愿景和目标。

第二就是从岗位的业务标准来看，哪些是重要的能够导致企业成功的因素。对于企业起决定性作用的某些战略要素的一个定性描述。

第三就需要确定关键绩效指标的绩效标准以及实际因素的关系，其实我们在提取的过程当中不仅要确定KPI的财务方面，还包含非财务方面的。

二、如何导入KPI

1.收集重要的企业信息

不是所有的企业都可采用K P I进行绩效考核的，他需要有一定的条件，首先我们可以收集的信息包括企业的使命，愿景和战略，然后是企业的经营环境、经营模式以及组织的管理模式；以及企业的运营情况以及人员情况等。

2.营造良好环境和机制

在企业内部，我们要建立以绩效为导向的组织氛围，通过企业文化去化解绩效考核过程中产生的冲突和问题。

我们要重视绩效沟通机制的建设，在关键绩效指标的制定过程当中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下和自下而上的建设过程。

3.绩效结果与价值分配挂钩

我们还要重视的一点就是他的结果一定要与价值分配挂钩，如果两者不挂钩，考核效果就不明显了。两者的紧密程度是决定了绩效考核系统能否真正发挥作用；起作用了，对企业有价值的行为才能收到有效的鼓励。

4.确立KPI指标的两大原则

1）目标导向原则 我们都知道K P I一般由财务、运营和组织三大类可量化的指标构成。他的制定要依据企业的战略和流程，对企业的发展要具有较强的战略意义。

2）客户导向原则 现代市场经济是以客户为中心，如何为客户创造价值，是企业的首要任务，对于企业来说，应该明确达到的目标，然后把这些目标转化为关键绩效指标。

三、构建KPI体系的四大步骤

1.界定工作结果

首先我们要界定一下员工的工作结果是什么，只有把这件事情界定清楚之后，我们才可以说，关键绩效指标设定的基础建立了。

这个工作结果也可以是有形的产品，也可以是无形的状态。举一个简单的例子，秘书的的工作结果可能是打印好的文件、起草好的草稿、会议的安排等。而客户经理的工作结果可能是满意的客户、准确的数据分析、市场调研报告以及下属的工作满意度等。

2.建立考核指标

在确定工作结果之后，我们需要来进一步的确定各个工作结果分别从哪些角度去衡量？从哪些方面去评价？这里有一个比较通俗的一个做法，就是多、快、好、省。

1）多

所谓的多，从指标类型上来讲就是数量。比如说销售额是多少？利润率是多少？回款率是多少？产量是多少？等等！这些都可以来源于业绩记录和公司的财务数据报表。

2）快

所谓的快就是时限性，比如说及时性、供货周期等，这些都可以通过上级以及客户的考核获得。

3）好

所谓的好就是质量，比如说准确性、完整性、破损率等；这些可以通过上级对你的考核，客户对你的考核以及你的工作记录来考核。

4）省

所谓的省主要是指财务方面的成本，比如说投资回报率单个产品的成本单价等等，等等，这些可以通过公司的财务数据或者来进行考核。

对结果的关注与对过程行为的关注

在制定具体的绩效评估指标时，一般可以从两个方面进行考虑，第一个是对结果的关注，第二个是对过程行为的关注。

对于企业里的不同职级的员工来讲，他们所承担的责任范围是不同的，所以说结果指标和行为指标所占的权重也是不一样的。

企业里面职级越高的人，往往他们更多的是结果，承担更多工作的内容是决策和管理，需要的是灵活性和艺术性。期待达成结果的过程中的行为是很难进行和严格规范的。

对于基层员工来说，对结果的影响，主要是通过在完成任务的过程中所表现出来的行为规范性来决定的。对员工来说，过程控制就显得非常重要。我们在设计绩效指标时，对基层员工来说，往往行为指标占较大的权重，结果指标占的权重较小。

还有一个现象，就是在企业里面职级越高的人，KPI的数量越少，结果性越墙，量化性越高，越是基层，K P I指标越多，过程性越强。如果流程基本不变的话，关键指标的项目也不应该有较大的变动。

有一点是需要向大家明确指出的，就是提炼评估指标的方法，一般有三种：战略为导向的评估方法、工作分析为基础的评估方法，还有一种是业务流程的评估方法。

3.设定考核标准

在设定绩效考核的标准的时候，首先的第一个问题是我们需要考虑清楚绩效指标与绩效标准的区别。所谓的指标就是告诉我们从哪些方面来对工作的产出进行评价；标准是指每个指标应该达到什么样的水平。

指标解决的是我们需要评价什么？标准解决的是被评价者完成多少？做得怎么样？

另外一点就是在设定绩效指标时，我们要考虑两类标准，第一个是基本标准，第二个是优秀标准。

1）基本标准

基本标准就是每一个考核对象，今个努力都能够达到的水平，并且对一零的职位来说，基本标准，就是可以有限度的描述出来，它的主要作用在于判定被考核者的绩效是否能够得到基本的满足考核的结果，主要是用于决定一些非激励性的人事代理，比如说基本的绩效工资等等。

2）优秀标准

优秀的标准是指被考核对象对未作出要求和期望，但是可以达到的绩效结果。这种标准的水平并非每一位考核对象都能够达到只有一小部分被考核的员工可以达到优秀的标准，不像其基本标准那样可以有限度的描述出来，他通常是没有上限的。

4.审核关键绩效指标

在制定绩效考核指标之后，我们要进行全面性的审核，我们确认这些绩效指标制定出来之后，能否全面、客观地反映员工的工作绩效，以及是否容易操作。我们一般可以从几个方面进行考虑：

1)我们所列的工作绩效指标结果是否是公司需要，如果这种结果可以衡量的情况下，我们就不要去追究过多的细节问题。

2)制定出来的关键绩效指标，能不能证明和观察到。多个评价者对同一个指标的评价结果是否能够取得一致。

3）我们所制定的这些指标是否可以评价到被考核者80%以上的工作目标，这就是考核指标的一个完整性的问题。

4）绩效指标有没有从客户的角度来决定，你不仅要体现组织内部，还要同时体现组织外部的客户意识，从客户的角度来考虑这些指标的设立和完成。

经过以上几个步骤，我们可以得到能够衡量和验证的关键绩效指标，这样我们就可以采取措施对绩效考核的表现进行跟踪和记录，就可以得到被评估对象在这些指标上的一些表现。

今天我们主要讲这么多的问题，下次我们再和大家沟通KPI指标实施过程中的一些问题。

作者：史泽华，职业经理人，资深人力资源总监，解构职场经验、分享实战智慧。