管理如何变得高效？

正确的管理影响着每一个人。掌握正确的管理方法非常重要，六项管理原则不仅能够保证行动的有效性，还能够提升管理和自我管理的质量，是专业化管理的基础。不仅如此，这些原则还能够为管理任务的执行和管理工具的使用提供指导，是管理效能的核心。

文 5369字|阅读约15分钟

• 作者 | 弗雷德蒙德·马利克

• 译者 | 严佩琦、孙瑜

• 来源 | 《超越极限》，机械工业出版社，经出版社授权摘选编辑

• 分享 | 华夏基石管理评论 guanlizhisheng2015

• 合作 | 010-62557029，13611264887（微信）

在减轻压力的同时，高效地完成自己的任务，想要实现这一看似乌托邦的目标，只有一条途径，那就是掌握正确的管理方法。高效行动是管理学的核心内容之一。

高效行动的原则适用于所有人，无论他们的文化背景、出身和学历如何，每个人都可以利用这些原则来提高工作效率，而高效行动的原则及其在管理中的运用，在很大程度上可以通过学习来掌握。高效行动并非与生俱来的技能，我们必须主动去学习。

因此，下文将介绍一些高效管理的原则。这些原则不仅能够保证行动的有效性，还能够提升管理和自我管理的质量，是专业化管理的基础。不仅如此，这些原则还能够为管理任务的执行和管理工具的使用提供指导，是管理效能的核心。这些管理原则，可以清晰地体现出组织良好运作必备的价值观，有助于建立正确的企业文化。

高效能人士成功的关键就在于，无论何时、何地、从事何种工作，他们都会遵循这六条主要的原则。高业务能力和成功与管理者的性格、工作风格等毫无关系，关键不在于他们是什么样的人，而在于他们是如何做事的。这些原则中包含了高效行动的“秘诀”。作为管理者，我们也应该将这些原则视为行动指南。

原则一：关注结果

如果一位登山者在接近山顶时选择放弃，无论出于何种原因，也无论距终点几米，都是功败垂成。在登山者眼中，重要的是达到预设的目标。除此之外，他们还会关注一些类似的问题：应该取得怎样的成功？何时能取得成效或者真正达到目标？

高效的管理者也遵循“关注结果”原则——这体现了他们的专业性，但这并不意味着他们总是能实现自己的目标。恰恰相反，就像登山史上不断的失败和重新尝试一样，管理者也会遭遇挫折和失败，并在之后进行新的尝试和探索。也正如登山运动一样，成绩是衡量他们是否成功的唯一标准。优秀的管理者不会掩盖事实，更不会用借口来逃避责任。诚信与担当是管理者获得他人尊重和信任的基础，也是他们的资本。在管理中，结果至上。但对于管理者来说，结果不是仅仅指经济利益，而是指所有与企业顺利运营相关的要素。

在管理中，结果高于一切。

优秀的管理者不会找借口逃避，而是立足于事实。我们常常听到一个意义深刻的句子，即：旅程本身就是收获。这一表述也可以被视为对无成效管理的辩解，认为拥有“过程”就可以算是成功，即使没有收获任何结果。

对大多数人而言，对结果的关注并非理所当然。即便组织中的所有员工都在日复一日地努力工作，也未必能取得成效。经验丰富的管理者都知道，引导员工持续地关注目标和成果并非易事。人的天性倾向于注重投入而非产出。因此大部分人在工作中更多的是以努力工作和辛勤付出为导向，而不是以业绩和成果为导向。

想要强化组织中关注结果的观念，需要管理者不断地、系统地为之努力。因此这项原则也被视为管理工作的重要指导原则。结果是衡量管理者及其管理成效的唯一决定性标准。衡量管理者的关键不在于其所从事的工作，也不在于其所付出的努力和艰辛，而在于其所取得的成果。

原则二：为整体做贡献

我们需要关注结果，但仅获取结果是不够的，重要的是要取得正确的结果。虽然每个组织的工作内容各不相同，但有一点是相同的，即人们需要跳出自己的工作领域和专业范围，以更大的格局在整体的层次上进行全盘考量，这是取得正确结果的前提。我们必须思考：“我在自己的岗位上要做些什么，才能为整体的发展做出贡献？”

也许三个泥瓦匠的故事能够更好地帮助我们理解这一原则。一天，有三位泥瓦匠正在建筑工地上干活，有人问道：“你们在做什么呢？”第一个泥瓦匠回答道：“我在谋生。”第二个泥瓦匠说：“我在做世界上最出色的泥瓦匠做的工作。”第三个人思考了片刻，回答道：“我在这里参与建造一座大教堂。”

在组织中，我们需要这三个人，但只有第三个泥瓦匠才具有真正意义上的管理者潜质。按照弗兰克尔对意义的理解，第三个人认为自己的工作和任务是服务于整体的。劳动分工和专业化的程度越高，人们就越可能失去对整体及其目标的理解，取得的成果也越可能与整体目标渐行渐远。这种情况往往会迫使管理者越来越多地参与到组织内部的协调工作之中，最终导致组织以集权方式进行管理，这种结果是谁都不愿意看到的。只有每位员工做到不断反思“我能以自己的方式为整体做出什么样的贡献”，才能防止这种情况的发生，才能证明一个组织能够进行自我调节、自我协调和自我组织。

组织规模越大，就越难回答有关贡献的问题。因此，为这个问题找到明确而有说服力的答案也显得愈发重要。这是管理者最重要的任务之一，也是从效率跨越到效益的重要一步：从把事情做对到做对的事情。

只有当我们把关注的重点放在对整体的贡献上，才能够在组织内部的各个层级确定正确的目标，合理地利用资源，为成果评估找到适当的基准，并建立信任和公正。因此，管理者需要仔细思考“我可以为整体做出什么贡献”“我的员工做出了哪些贡献，并且应该做哪些贡献”。

有关贡献的问题永远没有单一维度的答案。优秀管理者的优势往往在于，他们能够自洽地与现实中的模糊性和内在不确定性共存，学习在不确定中寻求突破，而不是构建出一个虚幻的、貌似清晰和确定的环境。

原则三：聚焦关键

如果我们将努力的重点放在结果以及对整体的贡献上，那么很快就会意识到自己在工作中很难实现多任务并行。想要聚焦结果和全局，我们需要将注意力集中在少数几件优先事项上。即使我们有能力同时处理许多事情，也无法保证同一时间内在每件事情上都大获成功。

彼得·德鲁克曾说过：如果说实现高效能有什么秘诀的话，那就是“专注”。高效的管理者会区分任务的轻重缓急，从最重要的事做起，并且一次只做一件事。

“聚焦关键”这一原则在任何领域都十分重要，在管理活动中尤其如此。因为没有任何一项工作会像管理工作一样，如此长期、严重地受到精力分散和浪费的影响。正是管理工作的特点，凸显了聚焦关键的重要性。如果我们想要有所成就，就必须做到专注。这一原则不仅能够自动帮助我们区分任务的优先级，还能够充分体现出我们的专业性。

然而，在管理中，仅仅做到“专注”是不够的。如果我们想要有所作为，取得成功，就必须将注意力集中在少数几个经过精心挑选的焦点上。在选择优先事项时需要细致、认真、全面考虑各种情况和实践经验。

这一点在登山中体现得尤为明显。由于登山运动的特点，人们在登山时比在工作中更容易做到专注。从长达几个月的训练到凝神聚力开始登山，登山者都只专注于唯一的目标。一切分心的事情都会增加这项运动的风险。登山运动也能够调动登山者所有的感官，使专注变得更加简单。当人们把注意力都集中在预想的困难上，紧张情绪甚至恐惧感也会随之增加。登山者眼中没有其他的事物，只有这座山，只有这条路线，只有这一刻。

有时，我们会听到一种反对的声音：这一原则已经过时，不能应用到更为错综复杂的情况中去。然而，实际情况恰恰相反，正是由于环境变得越来越复杂化、网络化、互动化，这一原则才变得至关重要。在过去，这一原则的重要性并没有凸显出来——原因很简单，在简单的环境中，人们根本不需要应用这项原则。基本上没有什么事情会分散我们的注意力，因此，人们会自动遵守这项原则。无论是田间地头的农民，还是钢铁厂的工人，抑或是中世纪的石匠，都不会像管理者（尤其是高层管理者）一样受到注意力分散的困扰。

假如管理者自身的工作效率较低，那么他往往会成为导致员工精力分散的主要原因。但如果管理者在工作方法上已经达到了很高的水平，甚至可以被视为典范，那么他的管理任务之一就是引导员工专注地工作。最好的办法是给员工布置复杂且重要的任务，并且最好一次只安排一项任务。诚然，非常优秀的员工仍能够同时高效地完成两到三项任务。但这样的话，人们就不得不承担精力分散和碎片化的风险。

 

原则四：利用优势

到目前为止，我们讨论了提升管理效能的基础是注重结果，明确地解析了其对整个体系的作用，并首先集中能力解决几个关键的优先事项。现在，将前三项原则与第四项原则结合起来，就能充分发挥它们的作用，获得卓越绩效。

 

集中能力的最佳良方就是取人所长。

充分利用既有优势是能够帮助普通人创造出非凡成就的“秘诀”。我需要强调的是，这一原则无论对于管理者还是他们的下属都同样重要。企业的员工也需要关注老板和团队中同事的优势。那些只看到自身弱点的人，最终会使自己深陷困境，但只要能够调整思维方式，发现并利用自身及他人的优点，困境就会自行消失，这已成为一条铁律。

当今大多数组织都面临着越来越大的绩效压力，也期望在各个领域都能取得最优绩效。但事实是，组织内的工作人员大多是普通人，并不能保证每天都取得最佳业绩。

解决这一矛盾只有一种方法，那就是严格遵守利用优势这一原则。发现员工的优势，并在布置任务时尽可能地使更多的员工在各自擅长的领域内工作，才可能产生卓越绩效。

原则五：相互信任

第五条原则是，相互信任。随着组织结构的日益复杂，这一原则对组织的运作越来越重要。信任是组织实现自我调节和自我管理的基本条件之一，也是把握复杂事务的最重要技能。如果用教科书的标准来衡量，那么虽然有些管理者的所作所为明明都是错误的，但他们为组织营造了极佳的环境，也取得了良好的业绩。而有些管理者完全按照教科书行事，但组织环境却非常糟糕，甚至总是出现问题。这该如何解释呢？

对于这种现象，几乎所有的解释都是：第一种类型的管理者成功地赢得并维持了员工、同事和上级的信任。只要能够建立起信任的基础，就会形成坚实的管理环境。这种坚实的管理环境足以应对管理错误——错误每天都会发生，大多数管理者都会犯一些管理错误，他们其实是不希望也往往意识不到犯这些错误的。

重要的问题不在于是否在管理中犯了错，而在于这些错误的严重程度。有一些错误可以被建立在信任基础上的、坚实的管理环境淡化和调节。虽然员工会遭受挫折，偶尔会有愤怒和不满，但他们知道自己的上司是可以信任和依赖的。这一原则同样适用于同事之间的关系。

值得注意的是，目前有很多关于动机理论的文献，但谈及组织中信任的文献却少之又少。对于组织中信任问题的研究远不及其他领域，这与信任问题的重要性背道而驰。信任是组织运作最重要的因素，却很少受到重视。当我在20世纪80年代中期开班的高级管理人员培训课程中谈到信任话题时，除了戴尔·赞德（Dale Zand）的一篇文章之外，几乎找不到任何其他的相关文献。直到2002年，赖因哈德·K. 施普伦格（Reinhard K. Sprenger）出版了著作《信任引导》（Vertrauenführt），这本书随即成为管理学理论中有关信任的重要成果。

优秀管理者的行事原则是：关注相互的信任，而非彼此的动机。因此，优秀的管理者会竭尽所能创造充满信任的管理环境，防止任何破坏信任的事情发生。

原则六：正面和建设性的思考

目前有很多关于正面思考的江湖游医式的解读。这类解读往往让人们认为，自己仅仅凭借积极的思维方式，就一定能够创造出愚公移山般的奇迹。

但事实并非如此。若想要真正移动一座高山，我们需要的是推土机。我们的思维方式决定我们对“高山”的态度。它能够决定，我们在山中所看到的是危险还是机遇，而这在很大程度上决定了我们的行动。

优秀的管理者往往具有积极的、有建设性的思维方式。如果遇到一个无法解决的问题，他们就会强迫自己以这种方式去思考。他们并非天真的乐观主义者，也不依赖奇迹的发生。但生活教会他们，即使在艰难的环境中也要能够看到事物积极的一面。这并不意味着他们总能够获得成功，但他们深知消极的态度和期望是成功道路上的绊脚石，而积极的态度和期望至少会创造出成功的机会。

控制自己的思维，进而控制自己的态度和期望。这种能力的重要性体现在以下两个方面：第一，从关注问题转向主动寻找解决问题的机会；第二，从依赖外部激励转向自我激励。

管理者每天都要解决无数的问题、困难、矛盾和冲突。但是，仅靠完成这些工作并不能取得成功。只有抓住各种机会和可能性，才有创造成功的可能。为了达到这个目的，积极的思考方式不可或缺。因此，优秀的管理者会不断地提出这样的问题：“在这个问题中蕴藏着怎样的机遇，怎样才能使它产生成效？”

正向思维可以促使优秀的管理者在困难环境中进行自我激励，而不需要等待外部激励。即便他们在评估后发现当下的情况依然非常糟糕，他们首先考虑的仍然是：我现在应该怎么做才能改变现状？

尽最大努力，这一点非常重要，因为有太多的人总以自己所处的环境因素为借口，在工作中得过且过甚至毫无业绩可言。有些人声称，只有摆脱环境的约束，自己才能有所建树。他们不思考自己如何才能摆脱这些限制，而是坐以待毙，等待其他人去为他们改变。

要想达到高效率，我们可以换一种态度去对抗消极思维，那就是：无论身在何处，倾你所有，尽你所能。

我们在很多情况下都无法完成所有想做或必须要做的事情。这是人之常情。但我们不应该将此视为自己无所作为的借口。对这种借口的有力回应是：尽己所能。

正确的管理影响着每一个人。掌握正确的管理方法非常重要，六项管理原则是专业管理的基础，能够有效保证管理者行动的有效性，提高管理效能。

编辑 | 徐滢雯 刘晓旸

排版 | 郑颖