樊登读书董事长郭俊杰：如何通过极致创新，实现企业业务高速增长？
听说要来参加技术人的论坛，我心里面还是蛮忐忑的。我曾经短暂做过技术人员，在刚毕业那会做了大半年工程师。因为我大学学的专业特别意料之外，一开始报考的其实是市场营销，但在学校被安排到了光电专业，学了三年光电，又做了大半年电子工程师的工作。后来我发现自己可能真的不是这块料，所以开始尝试创业。樊登读书是 2013 年年底我们几个创始人一起办的一家公司，到今年为止已经是第八年了。
今天来到这里，我讲的内容跟技术完全没有关系，因为我除了偶尔跟技术团队开会，知道一些比较浅的内容，其他都不知道。今天我主要谈的是企业面临的问题，在这样一个快速变化的时代，如何实现增长和创新的命题。对于每个企业来说，创新和增长都不可能靠一己之力长时间驱动。所以今天讲的创新办法可能对你有一些参考借鉴的意义。
樊登读书出现以前，整个市场上应该几乎没有这样的形式来帮助人们读书。我们当时发现很多人在读书上有三类问题，一是没有时间读，大家都很忙；另一类是有时间读，但是不知道该读什么；还有一类是读了读不明白。当时我们发明了解决办法——精华解读，试图用 10 分钟做一个 PPT 大概 30 页，帮助你理解书中的精华，一个人收 300 块钱，确保给自己一个读书的承诺。
我记得那时候我们三个创始人第一次开会，本来是计划讨论公司应该怎样发展、怎样计划将来的事情，但是那次讨论最后并没有讨论准备的内容，我们讨论了另外一件很重要的事：我们为什么要做这个事情？是为了赚钱吗？好像也不是，因为这个东西也不怎么赚钱。后来发现，读书这个事情对每个人都有好处，那个时候我们才发现一开始我们想确定的其实是公司的愿景。我们希望在中国每多一个人读书，就多一份祥和，读书对每个人都有好处，我们可以通过更高效的办法让每个人多读一些书，这个巨大的社会价值是我们努力的动力。
我相信樊登读书这么多年有这么多用户的增加，一定是因为很早就有一个愿景。愿景提供了什么东西？跟技术、创业好像没有关系。但是我认为尤其在当下这个时代，愿景给每个人提供了意义。今天中国 GDP 快速增长，带来的影响是文化类消费权重占比快速上升。古人讲“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”，如果没有这样一个基石，大家就不会有文化消费的基础。
除了物质基础的变化，第二个基础是科技和通讯水平的提高。现在在移动网络条件下听音频、看视频基本毫无压力，大家不会顾及有多不方便，也不会顾及费用，这是非常非常重要的基础。很多人创业取得一些成功的时候，会认为能力很重要。但是我认为这是非常错误的一种认知，其实一定是社会提供了很大的机会。
还有一点很重要的是线上支付的普及。以前收钱交钱很困难，现在支付宝一秒钟就完成了。线上支付大大降低了支付门槛，使用户能够很方便地为这个事情交钱，这才是大时代带来的机会。
我记得在创业第三年的时候，2016 年年底，樊登读书的付费用户数不超过十万，但到去年年底付费用户数就逼近一千万了，这其中有一部分是自身努力，但更大一部分还是大时代背景给我们的创业机会。技术进步带给我们的影响实在非常深刻。另一方面，樊登读书有这么好的发展是因为有非常强的愿景驱动。所以希望未来大家创业的时候可以从这一点出发，一定要找到为其他人创造价值的事情去做，否则不容易长久。
樊登读书如果一定有两件值得去说的事情，我认为第一件事情叫商业向善。商业向善怎么理解？我觉得是公益或者企业家责任。原来企业家也会做一些对社会有益的事情，但是回馈社会的事情往往是一次性或者不可持续的。现在到了公益 3.0 或者 4.0，大家对企业价值和企业责任的理解是商业向善。商业向善是说有没有好的模式，持续给社会提供正回馈？给社会提供正回馈有两个方向，一个是给人回馈，帮助人变得更好；还有一个回馈是帮助环境变得更好。所有企业在发展过程当中，如果能将核心主营业务做向善设计，做持续发展目标的协同，这样企业就能具备”商业向善”属性。
樊登读书自带商业向善属性。樊登读书一开始跟每个用户收钱，而且喜欢讲亲子育儿还有工作当中的谈判演讲、情绪管理、心灵成长，这些跟传统读书会看起来不一样。但是我们心里有一个很坚定的想法，我们对于这种的实用知识是特别有感情的。我们也希望通过知识可以指导生活、让生活变得更好，所以这是我们认为很好的切入点。我们给大家提供更多的两性相处的工具、同孩子打交道的一些方法，这也是大家需要的基本的东西。所以我们一开始就定下来只讲三方面的东西：家庭、事业、心灵，帮助大家做好社会关系处理，这样我们就确定了社会价值。
现在很多餐饮企业都在做“商业向善”的一些改变。比如原来用的一次性包装盒都是塑料的，现在很多企业慢慢弃用，用一些环保可降解的材料，这个成本肯定会更高。但是我知道身边有一部分做餐饮的朋友，他们在体系当中做了这样的升级，如果按一千万个外卖盒算，大概将近多一千万成本。但是他们义无反顾做了这样事情，说是对环境要做出友好改变。这个成本是无法转嫁给消费者的，但是通过这个事情能给品牌提供很好的形象，告诉用户你在做可持续发展的努力。
类似于这样的改变，包括在一些传统行业都可以做到“商业向善”。如果企业有这样的机会，可以做一些“商业向善”的安排。这个安排要跟自己主营业务有关系，延续到企业经营的每一天。我们认为，未来所有伟大的企业要具备更大的社会责任感，要有面向未来做可持续发展计划的动力。
另外一个事情在创新和创业当中也特别重要，就是关于创新、创业的自由意志。怎么理解？所谓意志是目标要坚定，而且要始终坚持。樊登读书从一开始就希望可以帮助更多人读书，创业第二年的时候我们定了一个使命，要帮助 3 亿人养成读书的习惯，这是更具体和量化的目标。
所谓自由，就是目标的实现要有丰富选择的自由度。这里可以讲一些微观设计。比如说传统读书学习的逻辑是这样子：大家可以假设一个场景，在什么场景下想学新的东西？要学新东西背后的逻辑是说，我知道我什么不懂，我想去搞懂这个东西。这个时候你会动用搜索工具去找到你不知道、但是你想知道的东西，然后进行学习。这是传统的从搜索到求知的路径和逻辑。而我们当时认为我们的受众好像不是这个逻辑。我们的受众极有可能是另外一个逻辑。“我不知道我不知道什么，但是我应该也想知道。”因为很多人在选书和读书上是有困难的，或者他读也读不懂，或者真的让他读书也不知道该读什么书，这个客观挑战是我们创立樊登读书的大前提，背后逻辑是“我不知道，但是我想知道”。所以我们一开始的书并不是由会员投票选择，我们的书是由编辑团队整理再面向用户发布。这样的逻辑看起来有违常识，一般常识是以用户为中心，应该设定一些用户提出的问题进行解答。但是实际上用户可能不清楚产品需求，那就不应该这么做，也许才是真正的以用户为中心。
当创新落到实践中时，有时我们需要重新定义交付、改变传统模式。用户喜欢学一个新东西的时候，看似他想知道的东西越多越好，但是实际上在现在这样一个信息非常丰富、多元的时代，我们认为“少”可能反而是另外一个价值。所以我们主产品是坚持每周只讲一本书，对用户来说，每周一本书的节奏已经足够了。而且每周这本书我们不希望只有单向输入，我们希望你有机会可以讲给别人听，所以大概有超过四万场线下活动，让你有机会上舞台展示，把内容重新输出，帮助你有更好的输入的意愿。这也是教育里面很好的办法，叫做教学相长，教和学是相互可以促进的。如果一味只是学，对知识帮助有限，有输出过程那就不一样。
市场上有很多同行发出挑战的时候，我们其实也会面临一些压力，他们会说有能力每周讲多少本书。但是我们还是坚持在做每周一本书，坚持做非常丰富、多元的线下活动，希望用户把知识融进生活当中。这是一种非常理想化的情怀，但是我们所有的参与者都希望这个情怀一定不要丢，因为正是这个情怀赋予了企业存在的意义。
很多合作伙伴参加大会的时候，会很激动地说身边会员怎么给他反馈，他怎么怎么开心。如果可以给一件事情赋予意义感，这个事情的力量就会变得非常大。同时，如果你去关注新消费，你会发现所谓年轻一代的消费者，他在购买任何物品的时候，其实看重的是消费物品带来的意义感和情感诉求。
现在所有产品和服务其实都具备三个属性。第一个是功能属性，第二是情感属性，第三是社会属性。现在年轻人对新消费的理念跟我们原来理解的都不一样。大家对于一个商品和服务所带来的社会属性和情感属性的要求，远比对功能的要求要高得多。这可能是未来要创新创业，在公司内部做新项目的时候，可以着重考虑的方向。
我们考虑事情可以试着从完全相反的角度考虑。大家在技术创业、技术研发的时候可以找一些完全不一样的思路，乃至完全相反的思路。
创业是资源约束条件下的求生存。大公司追求的机制还有创业效率之间本身是冲突的。我们公司虽然现在规模不大，但是在内部创新孵化方面也面临挑战。这让我想到最早创业的时候，公司最初定义好了产品，产品有了定义以后应该做什么？是不断改进产品让它达到一百分吗？我们认为这不是我们可以做的逻辑。当时更多是不断找办法先让产品跟市场接触、碰撞，再改进产品，所以重点是找渠道去销售我们的产品。但那时候销售非常困难，因为我们并没有钱买流量让更多人知道，到我们这里来买，所以我们用的办法是联合营销，让大家一起来做。
创业还有一个很关键的理念，就是要关注关键要务，创业的早期在资源约束的时候也是一样，怎么把关键资源投入不超过三件事情，是创业可以阶段性取得成果最重要的一个因素。这里再举一个小例子，二维码的海报营销。我们用的二维码系统是自己研发的，当时资源很有限，产品可能没有那么好，但是否拿技术资源去优化二维码系统，是当时摆在面前的一个选择题。当时选择开发这样的系统，我们认为是有优势的。靠二维码海报营销，包括我们给代理商做二维码的结算，仅仅过了一到两年，收入大概就有成百倍的增加。资源相对约束的情况下到底要不要投入关键点，这其实是一个很现实的挑战和选择。对业务有帮助的三件事情一定要判断好，因为要解决的事情太多了，必须要舍弃一些事情，只留下三件最重要的事情。
最后讲我们的组织文化。组织文化当中最重要的东西应该是真诚和自信，我认为这是所有事情的基础。我们公司有一个文化是不去说自己不相信的东西。我说的事情首先是我相信的，这是第一个。还有领导者的自信是你建立领导力非常重要的前提。
这里面讲几个简单的小例子，第一个组织当中讲的概念是“终身成长”。我相信技术团队或者其他团队，没有一个公司成员会认为自己不具备“终身成长”的理念。我自己对于终身成长理念做了阐释和总结，或许能帮助领导团队判断员工是否有终身成长的思维。第一点是“我知道的东西不是全部”，如果一个员工能承认说我知道的东西不是全部，我认为他就有终身成长的思维；第二点是“我知道的东西不一定全对”，工作中有时候会碰到一些同事，工作时间长了以后有骄傲自满的情绪，这是显然跟终身成长相悖的，所以领导都要落地一些口号还有措施，还有比对办法才可以帮他做的更好。
最后一个小案例关于怎么统一团队共识、推进共识。比如说开会，我们希望每次开完会以后都能统一共识往前走。很多会开到最后，大家可能只是达成共识，但并没有总结共识并往前推进。会开完了流程就结束了，实际上并不是每个人都达成一致了。统一共识的办法是什么？是总结共识，要明确说出来这次达到了以下共识，第一是什么，第二是什么，第三是什么。这里有一个小问题是，对于没有达到共识的地方要不要说出来？我的建议是把没有达到共识的地方讲出来，告诉大家对第五个技术方案没有达到共识，没有达到共识的总结也叫达到共识。
会议当中的分歧一定比会议更重要，因为分歧是真的，共识很多时候是假的。只是你是领导者，看起来达到共识而已，这是给领导团队一个很重要的建议。我们的团队文化是相信善意，挖掘人的善意，表达出来，激发人的善意。我们团队完全不考勤，团队当中给一定额度资源去干自己想做的事情，不需要汇报。
最后推荐几本书，感兴趣可以读一读。《指数型组织》，关于刚才讲的愿景，一家公司怎么用好杠杆资产，为社会责任、为企业使命服务，这本书值得一读；《可复制的领导力》，这本书是非常实用的管理技巧、领导力技巧；还有一本书是《半面创新》，这本书作者是我认为当代最重要的学者之一，周宏桥教授，做过技术架构师，创过业，还是著名的当代诗家，这本书其实我认为很难读，但对于大家来说应该没什么问题。希望对大家有帮助，谢谢！
郭俊杰，85 后连续创业者，樊登读书联合创始人及董事长。上海东方讲坛讲师，上海理工大学工商管理（创业）专业教练，2015 年长宁区优秀青年，2017 年长宁区领军人才。曾带领创始团队，从 0 到 1 将樊登读书打造为新阅读消费行业的头部品牌。他的知识商品化的付费会员制、二维码海报等多项创意营销创举，引领了知识付费行业营销风向。他一手建立起樊登读书的代理营销体系，为樊登读书在下沉市场的发展奠定生态系统。