何为丹纳赫“总裁改善周”？
导读：
精益是任何公司都能拥有的最强大的战略武器。它与我们所有公司使用的传统方法完全不同，除非由公司的总裁们从高层推动，否则它几乎没有机会实施——更重要的是这些改进不会被坚持下去。
丹纳赫业务系统（DBS）的五大重点为：
- （1）最好的团队才会赢：培养员工的独特性、合作性和竞争性，并以结果为导向；
- （2）创新定义未来：提高世界的生活品质；
- （3）为股东而战：吸引更多的股东投资；
- （4）倾听顾客的声音：不断超越客户的期望；
- （5）KAIZEN生存之道：通过持续的改善，创造持久价值。
DBS的三大核心：
- 增长：增长可分为三个具体领域：梦想、发展、交付。DBS的增长工具被统称为丹纳赫的3D（Dream、develop、deliver）框架，DBS增长工具是确保公司超越市场表现的关键工具；
- 精益生产：在最大限度地为客户创造价值的同时，通过提高公司业务的所有功能和领域的安全性、质量、交付和成本，最大限度地减少浪费；
- 领导力：获得知识、技术和行为，在公司成为一个伟大的领导者。
关于改善的理解大家已经都耳熟能详了。这里有几个简单的理念（Mindset）需要我们细品：
- Kaizen has no end. 有的公司会有疑虑， 如果我们把现在把所有的问题都改善了，那我们岂不是失业了 。你觉得应该会是怎样的结果？只有业务领先了，才可能提升自己和公司的价值，而不是相反。
- Standardize the resulting sequence of operations. 开展过改善周的同学可以看看，有多少改善成果得到了保持，要保持这些成果到底要做什么？
- Kaizen... then Standardize! S和K的这张图可以拿来像刻度尺一样的来对照自己公司改进的历程。很多公司把Standardize和Standard混淆了，以为制定一个标准就可以了。其实这个只是刚刚开始 。要维持成果，不是制定标准，而是如果让标准可以落地，更进一步，是没有标准或是不需要标准，你觉得应该怎么做？
就像所有的精益一样，理解我们做了什么是一件事，但是理解为什么——包括原理和我们期望从中得到什么——才是这里的要点。不了解主要的业务策略，或者它们是如何连接在一起的，以及你应该期望的结果是什么，如果不搞明白这些，就会有把精益变成“工具”的风险。而不幸的是，我认为当前我们大部分公司仍然陷在精益的“工具”阶段。这种想法促使超过90%的走精益路线的公司把精益仅仅看作是一个降低成本的项目。当然，这只能保证他们永远不会成为一家精益企业。
当我还是丹纳赫公司负责精益的一名执行董事时，我们创建了“总裁改善周”来吸引我们的各级领导者参与并传播精益学习。我们在集团旗下的两家公司——雅各布斯卡盘和雅各布斯制动器---发起了雄心勃勃的改善活动。我们使用了日本新技术顾问(三名前丰田高管，他们都曾辅佐大野耐一在丰田集团公司和一级供应商实施过丰田生产系统），并取得了很大进展，尤其是在雅各布斯制动器公司。我们得到了预期的结果：生产率大幅提高，质量大大提高，交货时间缩短，腾出空间，当然还有库存的迅速减少。
这非常棒。当然，根据标准成本会计的核算方法，库存的快速下降让我们的收益看起来更糟。这引起了公司财务人员的关注，导致丹纳赫的大股东雷尔斯兄弟进行了一次“紧急”访问。哦,哦!要做什么吗？我和乔治·科尼塞克（当时是雅各布斯制动器的总裁）认为，如果只是把他们带到会议室，再看一遍那些数字，我们可能会成为大输家。我们需要首先在车间向他们展示结果。乔治负责这次行程安排，他做出了一个聪明的决定，让我们的联合汽车工人工会来组织这次参访。我们在车间现场花了大约3个小时，当我们回到会议室时，大家觉得已经没有必要再进行财务审查了。雷尔斯兄弟们说：“在其他的丹纳赫公司(当时共有13家公司)，你能多快做到这一点?”
好吧，我们的工作算是保住了，但我们现在面临的问题是如何在其他11家公司中推广精益。我们首先请求新技术公司帮助我们，但他们拒绝了。他们觉得卡盘厂和制动器厂的情况很糟糕，他们想要看到它们先改善。那个时候，我和乔治都认为精益是任何公司都能拥有的最强大的战略武器。我们也明白，这与我们所有公司使用的传统方法完全不同，除非由丹纳赫公司的总裁们从高层推动，否则它几乎没有机会实施——更重要的是这些改进不会被坚持下去。
你猜怎么着？大概过了三个改善周之后，抱怨就停止了，总裁们开始安排他们的日程以确保他们不会错过下一个改善周。尽管当时13家丹纳赫公司之间没有任何业务重叠，但总裁们开始彼此建立关系。我们开始在丹纳赫建立改善文化。当新技术最终准备帮助其他公司时，他们没有遇到任何阻力，我们开始看到了伟大的成果。这实际上是现在著名的“丹纳赫业务管理系统”早期基础的一部分。
当我成为线模公司的CEO后，我继续这样的做法，每年组织2-4次这样的改善周活动，让我们子公司的总裁们和我手下的高管们参加。当我转到私募行业后，我也做了同样的事情，尽管在很多情况下，这个行业的员工比那些总裁们还要资深。这种做法非常有效。它对团队建设很有帮助。因为我们在每个团队中有来自不同职能的成员，我们消除了很多我们从未想到过的浪费。例如，我们把销售和市场人员放在生产准备团队中。改善团队发现从产品A切换到产品B需要花1 - 2小时，而实际上产品B的量非常少，功能和A基本一样。市场和销售团队中的人会说,“哎呀，我甚至没有意识到我们还会提供B产品，我们不需要它，那么让我们消除它。”通过组建混合管理团队，我们节省了1-2个小时的生产准备时间，精简了产品型号，缩短了交货周期，降低了成本。
不管你做总裁改善周或高层改善活动，请记住除了你会得到改善收益外，你还可以让那些需要帮你推动精益的人得到很多“做中学”的收益，,除了建立强大的团队合作以外，它还将开始构建成为精益企业所需的学习环境。试试吧，你会喜欢的。