规划出可持续盈利的“利润地图”
很怀念小时候,那时报纸、杂志、电视和广播是我们的灯塔,图书馆是我们的星辰大海。那时我们的记忆力好于体力,没有云存储,只有脑回路。
这是申鹤公众号第768天的第762篇原创文章
这几天在和核心团队讨论公司的“利润地图”。
不管是什么样的商业模式,盈利赚钱永远是商业的本质,这是我一直坚持的观点。但是在这次做生态型公司的二次创业的最开始,我并没有把盈利作为一个重要前提,一心想着这种互联网平台要的是规模效应。
然而,在和团队打磨产品的过程中,以及不断的思考年后规划的时候,我越发感觉我需要跑到我熟悉的那个赛道上去,那就是要打造自己的造血能力,遵从商业的本质规律。
管理学家宁向东管它叫做“盈利性成长”。
他说:真正给企业发展带来帮助的,是一种“盈利性成长”。企业只有在这种盈利性成长的轨道上,才是真的给股东创造价值,给员工带来快乐。否则,只是表面的“成长”,而不是盈利性的成长,就会形成事实上的反向力量,成为摧毁价值的破坏性力量。
所以,盈利应该成为领导者要去追求的目标,要以盈利为荣。
但是,盈利的渠道又分为很多种,一家做牙膏的公司,卖牙膏挣钱天经地义,除此之外,投资房地产也能挣钱,炒股也能挣钱,这些都会被计入盈利,领导者要追求哪种盈利呢?
贾宁把一家公司的盈利结构分成了四种类型,分别是:经常性的主要的利润、经常性的不主要的利润,不经常性的主要的利润、不经常性的不主要的利润。
这样说可能有点晕,贾老师举了一个耐克的例子:
耐克主要、经常性的利润,就是耐克靠主营产品获得的利润,比如耐克运动鞋和服装。这部分就是投资人最关心的利润。
耐克主要、非经常性的利润,就是耐克时不常推出的那些限量款,以及跟设计师的合作款,这些利润是不经常发生的。
耐克赚了钱,会有一些现金,它把这些现金存在银行,挣到的利息就是次要的、经常性的利润。
另外,还有一些极端情况,比如耐克的厂房着火了,耐克获得了保险公司的理赔,这部分理赔收入就是次要的、非经常性的利润。这部分利润是投资人最不关心的。
而在这几种类型里面,我们最需要关注的格子,是左上角那一栏:“主要的、经常性的利润”。
只有这样,才能获得持续性盈利。
一家公司能不能持续盈利,从投资角度来说特别重要,同等条件下,利润可持续性高的公司,估值也更高。
不过企业想保持利润长期的稳定和增长是一件非常难的事情。根据统计,美国上市公司当中,有48%的企业能保持一年的利润增长,然而只有23%的企业能保持3年连续利润增长,能保持10年以上连续利润增长的企业只占0.9%。
所以,可持续的利润最可贵。
我的同学赵德强说:什么事情做一次不难,难的是能持续做下去。在华杉老师的孙子兵法课程里讲过,滴水穿石之功,贵在坚持和持续。每个人也是一样,企业盈利主要看持续盈利能力,个人成长重在持续学习,日日不辍。
因此,落实到我们这几天的利润地图战略会上,如果我们只盯着利润这件事,说不定就会跑偏,利益当前,没准动作就会变形。
这个时候,还是那两句灵魂拷问指引了我们:
2、我们的用户想要从产品里得到什么?
团队先从第二句话出发,去梳理了所有客户想要得到的服务,做出导图。战略会上,我们又对几大导图做进一步的归类划分。结果发现要做的功能仍然非常多。
每一个都很重要,都能解决用户的问题,那如何排布优先级?
这个时候,第一句话的答案开始萦绕,我们想要从产品里得到什么?答案很清晰,也不用弯弯绕,我们希望在半年内实现盈利。
那么,下一步就是从盈利出发,去做功能的筛选和优先级的排布。
这样的一个链条,让我们的内心更加安稳踏实,虽然我们抱着盈利的心态,但是所有的原点,都是从用户需求出发的。只要秉持这样的出发点不动摇,我相信这样的盈利也会更加持久。
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