《卓有成效的管理者》第三十三堂课：摆脱昨天

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不管你喜欢不喜欢，管理者总是在摆脱过去。这是无法回避的事。所谓今天，乃是昨天所做决策和所采取行动的结果。人总是人，无论什么职务或级别，都无法预知未来。昨天的决策和行动，不论当时看起来如何勇敢，如何睿智，都不可避免地会成为今天的问题和危机，甚至被证明是愚蠢。尽管如此，不管是在政府、企业、还是其他机构中，管理者的具体工作就是把今天的资源投入到创造未来中。（彼得.德鲁克，《卓有成效的管理者》，1967年，第5章，要事第一）

心得：

但凡过去，皆为序曲，张瑞敏先生那句“只有时代的企业，没有成功的企业”，至今听起来仍然是简洁有力。

以柯达公司为例。就在十几年前，这个黄色巨人曾占据全球胶卷市场2/3的份额，在中国一度整合了全部胶卷产业，风光一时无二。这种压倒性优势，来源于柯达在上世纪数十年里几乎每一轮胶卷技术革新的浪潮中，始终保持着领先地位。当时很多人，包括柯达自己的员工都认为：“我们是卖胶卷的”，“我们是一家胶卷公司”。

事实上，早在1975年，柯达就发明了第一台数码相机，管理层们知道胶卷总有一天会消失，但是不知道什么时候会发生。胶卷一直都是柯达的摇钱树，胶卷的制作成本只有40-50美分，但是能卖4美元，所以柯达当然很难抛弃高利润的胶卷业务。

然而十几年后，影像行业出现了革命性的技术创新和市场转向，柯达作为全球最大的影像公司，却未能赶上潮流，反而一步步陷入生死存亡的绝境。最近10年来，柯达的经营业绩一降再降，这家百年企业的市值蒸发超过9成，不得不于2012年在美国申请破产保护，成为巨型企业在变革时代被颠覆的典型案例。面对这样的失败，柯达后悔不已，最后一任CEO彭安东先生在接受采访时是这样总结的：“在人类历史上，所有的古代帝国、公司和个人都是如此，一旦创造出一件美好的事物，机制或者身体内部就会产生一种免疫功能，自动保护它免遭破坏。”

难怪德鲁克关于创造未来有一条再简单不过的原则——“关注未来而非过去”，未来不会凭空到来，需要资源的注入，需要主动思考未来。经过破产保护，柯达得以摆脱各种债务，实现了业务和债务的多重切割，迅速变身为一家“小而美”的公司。现在柯达专注于商业印刷、包装印刷、功能印刷与专业服务市场，2014年实现销售收入26亿美元，微有盈利。

“管理者专心一致，第一项原则就是摆脱不再具有价值的过去，有效的管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划，他们会问：“如果我们还没有进行这项工作，现在我们该不该开始这项工作？”如果不是非办不可，他们就会放弃这项工作，或者会将它搁置起来，至少他们不会再把资源投入到不再产生价值的过去。而对于已经投入的最佳资源，尤其是非常匮乏的人力资源，他们会立即抽调出来，转而投入未来的新机会。”

彼得.德鲁克，《卓有成效的管理者》，1967年，第5章，要事第一

时间回到1981年，刚刚开始担任通用电气公司CEO的杰克.韦尔奇来到了德鲁克的家中，德鲁克提出两个问题让韦尔奇思考：“在通用电气公司的各项业务中，如果有一项过去没有开展，你今天会开展吗？”“如果答案是不，那你打算怎么处理它呢？”

韦尔奇说，这两个问题促使他舍弃了一些虽有利可图却表现欠佳的业务，他决定，如果一项业务不能在行业内处于第一名或第二名，那么就要将其卖掉或取消，数一数二原则就此树立，在杰克.韦尔奇离开GE时，原来的上百个事业部只余12个，其中9个进入世界五百强，整个公司的市值从120亿达到了4800亿。这个创举就是从一个问题的思考开始的。

因受数码影像技术冲击而转型的情况，同样发生在柯达老对手日本富士胶片公司身上，只不过富士胶片选择了与柯达不同的转型道路。10多年前，因柯达压倒性的“九八协议”，富士胶片几乎被排挤出中国市场，但恰恰是在传统胶卷领域的失利，反而让富士胶片加大在数码影像等新领域的投入，并基于在胶卷时代积累的高端技术，延伸进入医疗生命科学、印刷等领域，转型成为一家跨行业的、以尖端技术为核心的多元化公司，富士胶片在全球500强企业中的排名不降反升，创造了新的增长奇迹。

比较这对胶片时代全球双雄的变革起落，一个主动转型，一个被动转型；一个做加法，走多元化道路，日益风生水起；一个做减法，变身小而精，不惜摒弃一些短期的高利润业务。它们看似迥异的路径选择，本质上却有着相似的基因：两者都看到数码行业利润微薄，都对技术执着迷恋，转型也都是从各自技术优势出发，重新定位，同时坚持技术领先，以技术创新为核心竞争力。

思考：

对于我所在的行业来说，外界正在发生的变化是什么？

我们有什么办法可以更多的了解到外界正在发生的变化？比如更新已有的报告系统。

未来10年整个行业最大的机会是什么，最大的风险是什么？