《管理：责任篇》第三十九讲： 顾客决定市场

顾客决定市场

在追求多元化经营的市场一致性时，经理人必须特别注意两件事。第一个就是：决定市场的是顾客，而非制造商。

制造商不能一厢情愿地视多元化经营为开发同一市场的另一条途径，也必须视顾客为多元化经营行动中市场的一部分才行，否则失败的风险甚高。

先来看一则来自美国的案例，1940年代末期，美国无线电公司(RCA)可能是美国收音机及电唱机最响亮的商标。从制造业的观点来看，这些都是“用具”，因此，RCA发展多元化经营，例如制造电炉、电冰箱等厨房用具，企图打进这些迅速繁荣的市场，似乎非常合乎逻辑。RCA显然拥有必要的工程设计能力，也有配销商的销售网。可是，尽管RCA资源丰富，产品品质优良，在厨房用具的生意并未成功。对家庭主妇顾客来说，厨房与客厅是不同的。客厅用具不是用具，而是“家具”。著名的RCA商标并未如管理阶层预料般受顾客欢迎。经过两、三年的苦斗，RCA被迫将厨房用具生意卖给惠而浦(Whirlpool)。在厨房用具市场，惠而浦早已建立了良好的信誉，而且长期供应席尔斯百货所需的电冰箱及电炉产品。

再来看一个日本的例子，在全球各地，“山叶”几乎等于是乐器的代名词，在钢琴生产销售方面，尤其享有声誉。日本山叶公司业务扩展的初期，品牌扩展都不脱离原有的专长。如吉它、喇叭、小提琴和电子琴的生产，都可以受惠于该公司原来所拥有的技术和工人的精巧手艺。但随后山叶公司大举借贷，涉足许多不熟悉的领域，如网球拍、电视机、录像机、音响设备、摩托车、滑雪车和游艇等。由于偏离本业开展过量的多元化经营，不明白公司立足的基础、优势是什么，过速扩张，其管理、技术、经验都跟不上，使公司几乎陷入不能自拔的泥坑。1990年以后，山叶公司的利润出现下降的趋势，陷入了债务危机。幸而公司领导惊回梦醒，悬崖勒马，在现任社长的带领下，山叶公司重新调整它的经营策略，仍然专注于乐器这项核心业务，从而使山叶公司走出困境，重新夺回失去的市场。

国内的相应案例就更多了，无论是当年的三九、太阳神、巨人，还是今天的的娃哈哈，恒大……我们必须建立一个基本的常识，制造商或供应商认定有密切关联的产品，顾客不一定认为它们是同一市场的产品。但另外，制造商或供应商认为截然不同的产品或服务，却有可能被顾客一并当成是同一市场的产物，这又是怎么回事呢？

还是以席尔斯百货为例，在他的零售店及商品目录中，各种不同的产品一应俱全。席尔斯并创办了一家生意兴隆的保险公司，在竞争激烈的汽车保险业中，吸引大批顾客；创办共同基金；设立最大的连锁汽车修理中心；还不时组织读书俱乐部并提供旅游服务。这一切的共同特点是：这些商品及服务，都是美国中产阶级家庭采购的项目，且列入正常的“预算”中。正如席尔斯经营事业的定义：成为美国家庭采购时的对象。就技术而言，电冰箱与汽车保险有很大的区别，但两者都由同一顾客购买，购买方法大致相同，期望得到的价值也相同。

上述例子告诉我们，在界定市场范围时，一家公司起码会冒哪些风险。就确定共同市场的定义这件事来说，没有所谓的先见之明，连市场分析也派不上用场。特定产品或服务能否适于一家公司现有市场，的确不是一件容易预测的事，也很难依赖市场研究断定。只有在草率采取行动后，后见之明才清楚透露出讯息：某个产品“本应”和特定市场有搭配十分完美的演出，为何到头来竟无法畅销。

这样说准不会错：无论事先做再多的市场研究或消费者研究，也调查不出“家庭主妇不把厨房用具与收音机视为同一类产品”的事实，所以我们还需要知道第二个事实，是什么呢？我们下文再解吧

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。

彼得.德鲁克系列读书笔记

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主讲：彭信之

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