“利润薄如刀片”，这是很多老板对2019的总结。
疫情之下，中国餐饮业更是难上加难。对广大餐饮来说，竞争压力与挑战越来越大。如何在不损失客人的前提下进行调整，达到利润最大化，成为了 2020 最大的挑战。
多数餐饮人都知道餐饮业的独特指标“ FLR 成本”：F（ Food ＝材料成本）＋ L（ Labor ＝人事成本）+R（ Rent =租金成本）对企业的重要性。
如果要在顾客没有感知的领域进行削减，达到节省成本的目的, “砍成本”绝对是 99% 的老板会做的事情。
怎么做？餐厅需要具有足够曝光量的铺位，这是一笔固定支出；而为了维持产品和餐厅的品质，食材原料也没有办法大刀阔斧地砍。
在 F 与 R 两个成本都相对固定的前提下，优化人力成本，可能是餐厅活下去或者制胜的关键。
这可能是最原始的排班表了
麦当劳、肯德基的人力运营被行业奉为楷模，是因为他们的标准化模式让他们在扩张的同时，付出相对较小的劳动力成本。
他们的人员结构是金字塔型：稳定的中高层管理，凭借严密的培训体系，管理管理着数量庞大的小时工。
具有灵活性的小时工，不用纳入编制、不用缴纳社保、住宿，的确可以节省人力成本。但是小时工制度是否真的适合每家餐厅？
金财是乐才 JoyHR.com 的创始人，他一直在餐饮排班领域创业。他给我讲了一个故事：一位客户为了降低成本，请来了原来麦当劳的餐厅经理来做运营副总。在对每一个门店进行考察、了解情况之后，他给出了新的运营方案。这个方案将一些本来有四十几个全职员工的门店，精简到了只剩下五六个全职员工。麦当劳有个全球通用的情况：门店中七成以上的员工都是“小时工”。在麦当劳，全职员工最多只占 30% ，一家门店达到这个比例之后，就不能再招聘全职员工。而多数情况下，麦当劳的兼职员工比例在 85% 以上。问题来了，所有的餐饮业态都可以使用小时工吗？观察麦当劳、肯德基，你会发现，它们都满足了以下条件：
很多人觉得，这样的条件只有快餐或者西餐符合。实际上，这与标准化的程度有关。
举个例子，绿茶和海底捞都是大量使用小时工的餐饮企业。他们的中央厨房会定时配送半成品到门店，这使得门店能够释放更多基础岗位，可替代性较强。越不依靠门店相关人员的技术，就越能释放出更多职位使用小时工。麦当劳、肯德基是这种逻辑下的一种极致案例：他们的门店流程并不复杂，经过一段时间的培训，新手可以完成门店内绝大部分的工作。传统的餐饮，员工普遍要工作9小时以上，有的店甚至可能会达到 12 小时。金财说，国内的餐饮业排班，从宏观上来讲还是比较落后的。很多企业虽然规模很大，但还是用非常传统的方式，例如店长自己的经验来排班。有的企业意识到了这个问题，想找一些稍微专业的方式来排班的话，也很难执行下去。因为排班不仅是与人力资源相结合，它还要与运营、门店位置等多个维度的数据结合后进行加工，才能得出排班的模式。麦当劳与肯德基内部的 SAAS 系统，也是把排班的权力交给了店长。门店经理会依据这一营业状况，来预测与安排不同时段的员工数量。而麦当劳发现，24 小时门店中，灵活排班的成本，比三班制更低。夜晚来临之后，麦当劳每隔一段时间就会有服务员陆续下班。我家附近的麦当劳门店，高峰时段可能会有十几名员工，但如果是凌晨三四点去的话，整个餐厅有时候只有三四名员工。
在超级高峰时期，麦当劳、肯德基还会使用“内部小时工”。举个例子，在景区周边或者是火车站、机场的门店中，节假日的时候客流可能会呈现全年最高值。在这个时候，要找额外的小时工明显不现实。所以它们会把自己门店或者其它门店的员工当成小时工，按工作小时来进行额外付款。这样下来，来做“小时工”的内部员工，就能在工资之外再额外拿到一笔钱。金财说，餐企不是不知道小时工的好处，但他们没有科学的方法去解决这件事情。[周末需求人数 - （平时需求人数 / 0.8）] / 小时工出勤率 =小时工招聘人数举个例子，一家餐厅周末的高峰期需要 30 名员工，平时则需要 20 人。约小时工平均 2 次电话能来 1 人，于是餐厅需要的小时工数量是：[30 - （20 / 0.8）] / 0.5 = 10人。虽然没有正式员工的合同，但小时工也是门店的一部分，融入团队是他们要做的第一件事。在海底捞的门店中，小时工也会跟全职员工一样，按照新员工接待的程序接待。进门的第一件事就是拜师，资格更老的小时工会负责带新的小时工，介绍企业文化、考核标准、规章制度……所有都按照正式员工的流程来。为了让小时工能够像正式员工一样提供良好的服务，除了考核之外，还需要有激励的方式。在麦当劳，包括小时工在内的每个人的职位与工资都是公开的，只要达到升级标准，职位与收入也会上升。晋升之后，除了工资有变化之外，制服与帽子也会相应改变。这些满足员工成就感的程序，能够培养他们的上进心。
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