新阶段成长型房企发展成长逻辑分析 / 开普饭

导语：今天是一个非常好的活动，活动主题很精确的点出了整个行业面临的突围的点，我们在精益的提升，在做创新发展，在怎么持续的运作。围绕这些话题谈一谈所在企业的实践和对行业的理解和思考给一些个人的判断和建议。

我会从三个方向来分享今天的内容，一是结合过去一段时间及所在的企业为故事案例，来分析一下以往发展的成功模式；第二围绕新的行业环境探讨一下新的趋势；第三着重看一看未来会有哪些发展新的建议。

作者/ 王鹏宇

出品/ 博志成地产观

以往发展的成功模式

各位所在的企业在近些年大家面临最大的一个焦虑可能来源于所谓的门槛淘汰，就是行业集中度的高度提升。这是很多非成熟企业，还想往前走的企业，无论是核心管理层还是老板都在思考的问题，怎么样让企业的安全性提得更高一些。弘阳地产过去一段时间也面临这样的战略困境，很幸运的是在2016年博志成做了一次催化，对未来的发展在安全边际上给予企业很大的惊醒，这些年走了相对更快更前进的路。结合我们的一些观察思考，谈一谈在过去阶段可借鉴的经验。

1、明确战略方向，确定增长方式

首先作为地产企业，明确战略目标是发展的起点。地产战略目标主要围绕增长，体现在经营目标上；战略意图的明确更多的是公司核心经营团队或者所有者的核心意愿，体现在对规模的渴求上。明确意图以后从目标、资源和财务可实现角度去推演目标是否能够实现。行业的增长还是一个可持续的话题，对于过去的地产企业来说更多的是布局，布局是围绕核心区域、潜力区域、目标城市，通过外延式的推演来明确我们的增长路径。

因此，明确战略方向，确定增长方式，广泛布局，开始拓展扩张是第一点。

2、发展主线，经营逻辑

战略明确后核心要看发展主线和经营逻辑。地产的生意逻辑核心是要简化生意逻辑，聚焦核心价值链条拉动提升。对地产企业来说一端是资源，一端是经营兑现和营销的实现，资源主要是土地和资金。简化成投、融、管、退四个核心环节，这四个核心环节对于在能力还不是很成熟的阶段，就是快速围绕核心环节建立组织能力，核心环节确立以后企业需要在内部做一个清醒的辨别，资源缺口、经营兑现能力是一个交互提升的过程。

对于大部分成长型企业过去有项目成功经验，项目成功经验是PM思维，要规模化的扩张，面对的应该是倍数的项目增加，从项目管理成功要向整个公司的经营管理成功有一个核心的理念转变，就是从项目管理到运营管理，建立系统化的促进多项目持续成功的能力。

过去的行业增速基本是围绕以ROE逻辑为核心的考量点，考量ROE逻辑很核心的是提高股东回报，加大杠杆提高周转，适度降低利润要求，为规模扩张建立合理路径。但是围绕ROE，规模容易增长，但一定阶段利润是一个兼顾的问题，变成了一个相对次要的核心目标。

3、开放组织，扩展资源

大家对四个杠杆的利用已经很成熟，过去从财务杠杆开始利用，扩大到投资杠杆、合作杠杆；投资杠杆最核心的是对整个投资模式相对要追求更高的获利，要进行相应的城市下沉，以项目的数量来换取规模的成长，但是背后的挑战是非常大的。扩大合作，增加项目数量，对系统能力不足的企业要谨慎处理，否则将会是灾难。例如现在四家、五家、六家合作的项目都不显现，但多项目主体合作背后对于成功标识的衡量，不如单一经营主体容易掌控，这就是杠杆利用和资源扩展方面它的利和弊。

4、驱动因素-机制先行，守奇出正

建立高目标的驱动和倒逼逻辑。首先整个发展围绕战略目标，战略目标核心的逻辑是以终为始。目标与机制驱动，激励机制是一个很显性的问题，围绕战略主线和高目标来建立，第二围绕核心经营环节，因为核心经营环节是支撑目标实现的必要举措，围绕投融管退核心价值链条建立激励机制，减少管理博弈、建立激励的跳远机制，比如公司底线是你的存量，但是如果能完成底线之上的，做得越好拿得越高，甚至完成率非常高的话，那个跳远的强度是更高的。在分配性上相对建立了一套不仅仅是对高层的激励，如果超额完成业绩，对高层核心团队激励强度要超出平均回报，但如果业绩没完成，我们要保证基层员工的必要保障，这是为了既体现价值创造和回报，也要熨平企业经营波动对非核心层的不公平。

很多企业在推跟投，建议想做跟投的企业要考虑周全，尤其在新的时期要把跟投作为核心驱动机制的企业，建议是先练好内，搭好体系，再推不迟。

左后专项激励，专项激励往往是激励关键过程，想从经营结果、利润导向或者规模导向里获得，但是要获得利润和规模，过程里要经历不同的环节成果，这些专项成果可以设计经营激励的着力点，来增加从1到100的可实现的容易度。

5、驱动因素-进攻型的组织和人才策略

首先我们要明确组织和人才服务的成果。在组织的定位上，营造一个相对来说自驱动、自成长的组织。围绕人的核心，基于能力的分析，要想明白用什么样的人，是进行外部选聘的着力点。把人的标准统一在两个最核心的点上，一个是过去的成功经验，不管他是在什么样的服务企业，必须要有成功经验；第二要有相对自驱的精神，敢于冒险，敢于自我突破，这两点是构成选人最重要的标准。

作为成长型企业，过去不免会遇到人员引进和调整的血雨腥风，经历人员迭代、调整，甚至是冲突；过程中，对目标的认知，对标准的统一，对价值观和文化的碰撞和重塑，这个过程中要付出很大的努力，做新老团队的沟通，老团队放在合适的岗位上运用，新团队的融入等问题，促进合力形成。

对于人才管理，最终还是要营造一个闭环，就是人的高标准和相对高业绩产出，同时因为提高了激励和薪酬的兑现能力，有高效能的支撑，这个闭环在任何企业永远存在。

新阶段的趋势研判

1、行业趋势

行业趋势很重要的一点还要看行业规模，阶段性达到16万亿以后，未来大概率的是整个销售面积属于稳中有降，销售价格可能是长期稳中有升。所以15到16万亿行业最大概念的共识是，可能是一个顶峰了，行业过去粗放的高增长时代是一去不复返，未来一定是新的发展阶段。

2、竞争格局

位于Top前20第一梯队的企业，后面的梯队企业很难再有超越，尤其是前期的龙头已经高度稳固，竞争激烈往往在Top20-50，Top51-100，这样的区间维度里面总盘的数量相对头部企业的占比还不够重，同时分位变化仍然比较剧烈，在这样分位中谁都不安全；Top前20以后的企业，无论是Top30还是Top40，很难说哪个企业在经营安全和能力上已经有超出其他稳固的企业，Top51-60的企业通常有一个拿地倾斜度较高的省域作为布局重点大本营。

3、替代威胁

放眼世界，没有任何一个国家拥有如此全面的公共住房计划，而新加坡也是全球拥屋率最高的国家之一，但是新加坡有一个特点，80%已经进入中高阶层，多层次的供给甚至有改善型的公房和租房，他们的产品质量和品质非常高；政府在产品的设计以及营建上是高度专业化的，也跟很多开发企业进行合作，未来会不会成为一个替代性因素大家都要去重视，可能伴随着产业链的转型。

未来发展逻辑分析

1、变化要素—机会与资源

两个过剩，供给端产能过剩，今天根本不需要这么多房地产企业或者提供这些产品的房地产企业还存在在市场里，所以大家看到销售很难，经营兑现很难。第二行业从业人员过剩，但是人才是稀缺的，特别是走出新路的人才，有水准的经营闭环的人才还是稀缺的。

因为这两个过剩和结构性的差异，所以行业本质还是服务半径，我们全国化发展，但是属地化经营，有可能可以通过成为某一个区域的龙头，无论是省、市，甚至是市的板块，依然可以获得较高的议价能力、定价能力和规模成长的可能性，过去广泛的布局和粗放式增长不是我们最核心的选择。

三道红线对持续扩张的限制，现在整个融资增速不进行表外融资就是15%，现在具备多元化的地产企业可以进行跨产业融资的，反而多了一些可以规避的路径，如果纯地产企业，又没有核心资产的，怎么加杠杆？这是一个不得不面临的问题。

从未来的销售金额与面积的变化趋势来看，如果还想增长，要聚焦相对高能级市场，提升单方价格是一个主流趋势。我们看到很多企业无论从安全性还是成长经营、回报来看，在回归主流。

2、变化要素—以经营为中心

过去也是以经营为中心，但是过去单一维度绝对是围绕规模的，并没有把利润看的那么高，核心逻辑是因为我们整个行业都在被金融机构的评价模式在驱动，金融机构的授信、评级看的是规模。大家看的是资本市场评价逻辑，并不是看的规模，香港市场对企业的定价从来都不是围绕规模。因为无论从政策资源的限性还是地位来说，大而不倒现象并非永远存在。

从ROE到ROIC，过去行业里ROE变成一个非常时髦的话题，我们在三个方面扩大提升力，无论是通过降低利润率，通过合作比，通过提高周转率，通过负债和周转来驱动，但是未来整个行业逻辑一定会变成经营向利润转向，ROIC最大的区别就是剔除了以上因素。

地产与物业PE差异，区别于持续增长、稳健性，为什么物业PE这么高？核心是物业负债率很低，而且安全性很高。而我们地产没有很好的估值，不但它是传统行业，没有很大成长空间的想象，还有一点就是负债太高了。

3、变化要素—以客户为中心

在座企业，大家都想做好产品，都想有面子，都想回报客户。但是我们今天自己做出来的产品，我们的同行真的愿意买吗？最近很多企业在学习滨江，滨江给我们提供了一个非常好的范本，一个靠区域深耕，靠长期价值主张，靠做好产品最后实现比较好的经营回报的一个范本。不论说滨江的成败是否可复制，作为消费者来说，我们情愿多一些滨江。从消费者角度来讲希望有更多的好的产品，好的产品回归到客户逻辑，而不仅仅是股东逻辑，只有把客户逻辑照顾好才会有股东逻辑的好回报率。

客户逻辑是什么？第一要满足需求，而且这个需求是变化的，同时要彰显价值。尤其中产阶级对住房的品位和需求要有价值属性。第二要做精准的定位，客研大家都在重视，因为重视客研的几个企业他成功了，重视客研的逻辑一点都不复杂，所有的成熟行业都在讲非常重要的一个市场定位和细分概念就是STP，未来在一个小的细分市场做得好，一样可以活得很好。同时产品卖点上永远不要性价比，我们为什么非得需要那么大的营销团队那么辛苦的耗散我们的利润？同时大家现在都无比重视品牌价值，只有快消品重复购买的才会重视品牌，但是现在不这么想了，而且老带新是我们高度关注的价值点。

4、不变的要素—核心能力

孙子兵法讲“先胜而后求战，而非先战而后求胜”，过去团队不具备挖人资源，不具备去占地盘，所以先战而后求胜。但如果今天没能力，战而后求可能吗？能力比以往任何时候都更关注，而头部企业的能力是没有短板的，过去投融管退把企业拉进来，现在仅投融管退就能把企业拉起来吗？比如投资、融资的市场定位要高度协同，不能先投后定，投和定要高度一体。

“过去成功源于已有的，未来成功源于没有的”，很多企业过去做了机会型的项目，做成了并且发现有很多市场可以目前复制，所以在过去的成功里找可复制的因素。但是未来成功是源于我们没有的，因为行业所有变化都倒逼我们，现在是否有这个能力去定位未来的挑战了。所以坚定的把自己过去的能力更新，建立新的能力。每个企业如果不经历这样的迭代，仅仅是重复的话会有很大的风险和危机，我们要研究老路，也要探索新路。

对于组织来说，有两种思维，一是增长型组织，一种是非增长型。非增长型的思维就是KPI完成，不做冒险，不尝试新的突破，按部就班。增长型的组织思维体现在不断努力，持续改善，勇于尝试创新，不满足于只完成KPI。

增长型组织很核心的一点是它的能力一定是跟今天不一样的，我们进行战略推演，往往从顺推逻辑，有什么能力去应对。但是很重要的一点是要分析我们的差距，过去一段时间一个非常重要的启发是，组织能力的进步一定不是今天有的，未来企业的成长战略一定是今天没有的组织能力。所以要分析差距，建立新的竞争点。

5、不变化的要素—人才管理闭环

无论是经营兑现还是资源获取，人是不可或缺的。围绕人，我们要怎么做？紧紧围绕战略的诉求，围绕组织能力，紧扣能力，建立统一标准进行精准的外部和内部识别。

所有老板的诉求和企业长远发展的诉求一定是内部培养要大于外部招聘，它不但是能力的来源，也是价值的体现，更重要的是降低未来系统的风险性，作为核心团队，一定要保持自我突破和超越。

6、不变化的要素—组织竞争效率

整个行业无论是成熟还是传统面临不变的问题就是围绕战略，塑造竞争优势，持续提升组织效率与效能。

效能看两个方面，一个是人的效能，人和业绩的关系，人和产出关系。第二是元均，费用投入和回报的关系，建议先提高人均再提高元均。

在组织运作上，改变以往的运作模式，多一些项目向务、客户导向，是组织新的阶段要建立的能力和新的效能的着力点。