如何构建基于一次做对的质量文化？
如何一次做对？如何次次做对？知易行难，听资深ZD 专家秦老师其20多年的求索之旅与实战应用感悟。
尤其值得一提的是：感谢杨刚老师对于众多中国质量人的启蒙贡献以及诸多企业经理人专家顾问的落地实践，如：原英格索兰的邵老，战略质量提出者杨振宇先生等，以此纪念Crosby先生的真知灼见。
白华永 T&D 首席经营质量变革顾问
撰 文 | 秦邦福先生 资深ZD质量专家
文 审 | T&D 变革改进合伙人委员会
“如何在不同的企业中，将一次做对的理念融入每位员工的思想和行动中，形成公司的质量文化？”这个问题困惑了我足足十年。
2009年，一次偶然的机会，我参加了克劳士比中国学院杨钢院长的零缺陷管理讲座。杨老师在讲座中，介绍了美国质量大师克劳士比创建的零缺陷管理思想，以及创建零缺陷质量文化的十四个步骤，即QIPM（质量改进过程管理）。
这套办法分为两波来实施，第一波是通过试点项目在公司内树立改进样板，第二波是在公司中全面推进零缺陷。
内容如下：
杨老师还告诉我们这些学员，零缺陷的本质是把工作一次做对，而不是追求没有缺陷的产品，在这个世界上，没有缺陷的东西是不在的。
这套理论引发了我强烈的兴趣，因为在此之前我做过多年的质量管理工作，虽然颇有成绩，但是一直处于救火的工作状态。如何才能预防问题产生，把工作一次性做对？这是我反复思考的问题。
01：独上高楼 质量总监成长之旅
带着这个疑问，2010年年底，我从跨国公司跳槽到一家民营中小型企业M公司担任品质总监。2010年从跨国企业中离职，进入深圳一家中小型民企任质量总监，这家公司当时销售额不到10亿元，员工人数不到2000人。
入职时，我认为凭我的经验，将这样一家企业的质量做好应该不是难事。因为我在跨国企业中工作十年，从质量管理到工厂管理、项目管理，都有比较丰富的实战经验。
然而我错了，入职后我发现，把小公司中的质量做好，难度远远超过大公司。公司没有质量目标，只要不出大问题，老板不会关注质量，让他来参加月度质量例会，他总是以见客户等事情为借口来推脱。
质量体系是虚的，纯粹是应付审核而制定的。公司几乎没有规范的工作流程，员工能力很差，IT系统落后，没有培训体系，师傅带徒弟的方式盛行。
最要命的是，公司管理层对质量的理解非常原始，面对客诉，老板的第一反应永远是：“为什么质量部没有盯住？”销售、研发、制造、采购等业务部门，都把产品质量问题甩锅给质量部，从来不会认为自己的工作有问题。
“在现在这种情况下，如何推行预防策略，将工作一次性做对，避免产生客诉？”这是我日思夜想的问题。
为此我去找董事长和总经理，告诉他们，质量的本质是管理，要求他们建立流程和体系，把预防工作做起来，铲除这些产生问题的土壤，从根本上解决所谓的“质量问题”。然后，我得到的答复永远是一句话：“我们公司的产品比较简单，你只要组织你品质部的70号员工，把现场盯到位，自然就没有客诉了！”
我据理力争，力图改变他们的看法，次数多了，他们也烦了，直接说：“我们M公司不是你上一家公司，我不会按你的要求，设置这些乱七八糟的条条框框来限制创新，我们公司就是靠人的！”
“我怎么管理公司是我的事，与你怎么管质量无关！”
就这样，我这个品质总监的工作内容只有三件事：“擦屁股””背黑锅”“挨板子”。
质量总监的爆发：压根就没有什么所谓的”质量问题“！
进入公司一年半后，矛盾彻底爆发了，2012年5月份的一天，因为四川一家客户的投诉，董事长把我足足骂了15分钟，说：“我们公司为什么有这么多品质问题，你作为公司的品质总监，是干什么吃的！到底是你的能力有问题，还是你的态度有问题？”
随后，他要求我组织各部门经理参加质量检讨会，在会上讨论如何盯住“质量问题”。
会上，我豁出去了，指着董事长和总经理，问：“到底什么是品质问题？为什么公司品质问题多，我老秦就得挨骂？”结果所有与会人员面面相觑，不知如何回答我的问题，见此情况我大声说：
“解决问题的第一步是要从源头定义问题，比如我公司研发部经常把电路设计错了，造成客诉和返工，这应该叫研发问题。采购部买来的物料不良，应该叫采购问题。生产员工把板子做坏，应该叫生产问题。今天我们面对的所有问题，有哪一个是品质部造成的？因此我认为，我们公司没有品质问题，我们只有管理问题，我们的问题只有一个，那就是管、理、混、乱！”
开完这个会，公司终于不敢再把质量问题甩锅给质量部了，我开始在工厂中推行过程管理，效果显著，因为老板终于不再拖我的后腿了。
但是我的这种做法没有在公司中得到全面推广，“预防问题产生，力求一次做对”这个理念始终没有变成M公司的质量文化。“如何让公司管理层正确理解质量，将一次做对的工作理念落实到每位员工的工作中？”在我离开M公司后的五年中，我一直在思考这个问题。
02 蓦然回首 质量总监炼成之旅
2018年11月我加入深圳艾比森光电股份有限公司，我终于得到了这个问题的答案。
2019年2月，我入职两个月后，艾比森公司历史上的第一次管理层质量意识研讨会开始了，由我主持，公司董事长、各个副总裁以及各部门的总监全部参加。
在会前，我特地让负责组织培训的真艾大学明确发布要求：“公司所以一级部门的管理者必须全部参加，否则必须向董事长丁总请假。”
研讨会开始后，我指着工厂五楼的一条标语的照片：“让品质变成习惯，使习惯变成品质 ”，从研发、销售、生产、售后各个体系中抽一人前来解答。
解答的结果正如我所料，针对这样一条简单的标语，每个人的理解都不一样。见此情况，我解释说：“为什么每个的说法都不一样，原因就是大家对于'品质是什么？’这个问题没有共识。”
接下来我又组织大家讨论了另外四个问题：“用什么方法可以得到品质？”“用什么态度才能得到品质？”“如何衡量公司品质管理的成败？”“谁对公司品质负责？”
实际上，这五个问题的答案，就是零缺陷管理的五项基本原则。
经过一个下午的研讨，大家终于对这五个问题达成了共识，也终于明白了之前公司品质状况迟迟得不到改善的真正原因，每个人都清楚了自己在品质改进中所承担的责任。
最后，我让培训专员拿来事先准备好的签名板，签名板上的内容，是我将零缺陷五项基本原则进行通俗化后的四点共识，内容如下：
品质承诺
对于每一件工作，我承诺会做到：
1、仔仔细细识别和制定要求，确保我和我部门的工作输出满足内外部客户的要求
2、高度重视过程管理，我会认真识别和管理我部门负责和参与的每一个业务过程，主动识别过程风险，预防问题发生
3、不害怕错误、不接受错误、不放过错误，力求一次做对
4、我对我和我部门的工作输出负责任，出现问题时认真分析，找出原因，避免再犯
在场的所有管理人员在董事长的带领下，在签名板上签上了自己的名字。（如下图）
以此为基础，我启动了艾比森公司一次做对品质文化变革试点项目。
按克劳士比质量改进过程管理的十四步法，在第一阶段，我选择了九个项目，解决公司上下都比较关注的重点问题，树立改进样板。结果，通过零缺陷过程方法的运用，这九个项目都取得了成功，同时我也收获了一支支持我实施质量文化变革的骨干力量。
在2020年1月1日公司年会上，公司董事长丁总给我颁发了“艾比森光电一次做对质量文化变革项目总监”的委任状，并宣布正式启动一次做对质量文化变革项目。
在整个2020年，我组织完成了51个质量改进项目，取得了良好的业绩。（如下图）
连续两年，公司的质量损失费用率在上一年的基础上，每年的下降幅度都超过了50%，每年为公司节约了数千万元的直接质量损失，“一次做对”的理念在公司中得到了极大的认同。
03 那人却在灯火阑珊处 习得的质量文化
要将“一次做对”这个理念变成公司的质量文化，让每位员工去践行它，而不是仅仅挂在墙上，我有几点体会：
首先，必须让公司最高管理者为代表的管理层认可这个理念。如果管理层不从内心深处认同这个理念，则寸步难行。
其次，试点项目的选择很重要。所选取的项目一定要有代表性，项目成功后有一定的示范效应。项目难度要适中，最好不要有太多技术性困难。同时试点项目的数量也要合理，一般不宜超过6个，当然如果文化土壤好，可以适当多一些，但也要控制数量，避免贪多嚼不烂。
最后，是零缺陷过程方法的运用很重要，它能把零缺陷管理的五项基本原则都落实到改进项目上。
Q1: 什么是零缺陷？
零缺陷意谓着所有的工作能“一次做对”（无论是制造业还是服务业），而不是产品无缺陷。
Q2：如何实现一次做对？
每位员工将自己的工作一次性做对
Q3：如何让每位员工将工作一次性做对？
将工作当成过程来管理，确保过程实现零缺陷（一次做对）
Q4: 如何让过程实现一次做对？
识别出产品实现所必需的每个业务过程，确保其输出满足要求。
Q5: 如何确保过程的输出满足要求？
将零缺陷管理的五项基本原则融入过程模式作业表中，将每一个业务过程管理到位，要求每位员工必须掌握这种工作方法。
Q6: 如何将零缺陷五项基本原则贯彻到每位员工的工作中？
领导层率先垂范，带头改变对质量的认识并身体力行，从而改变公司的质量文化，将预防问题发生的思维植入每位员工的头脑中。