企业家是如何认识问题的?宋志平篇

文/破局三板斧

【破局三板斧】死磕问题,三招破局;以目标为终点,以问题为起点。

这是首发在“今日头条”《学会解决问题》系列的第14篇文章。


破局三板斧:真正的企业管理,与管理学家和管理大师说的完全不一样。对于掌管企业的管理者而言,管理越简单越好,因为他们清楚知道自己想要的是什么效果。中国建材集团与中国国药集团“双料董事长”宋志平,对于管理的不同认识,让他亲手把这两家企业带入“世界500强”

怎么解决企业的考勤问题?

谈到管理,第一件事情就是对员工的考勤。

如果连最基本的准时上下班都做不到,这样的企业没有资格谈管理。

时至今日,还有相当多的企业进行严格的考勤,并且利用最新的技术,打卡、指纹识别、刷点、位置共享等等,并且制定了严格的处罚措施,迟到要罚款,要扣奖金,取消先进评选等。

指纹考勤打卡

可偏偏有的员工不在乎,公司爱罚款就罚款吧,他不在乎,依然经常迟到(当然他会把握不会把直接开除,他也是把公司制度给吃透了)。

有的公司规定:员工离开工位,要把椅子推到工位下,否则罚款50元。行政人员随时巡视,发现违规现象立即拍照开罚单,以至于搞得该公司员工成了精神病----本来准备去洗手间,走到一半立即跑回来,他要确认自己的椅子是否归位;恨不得用一根绳子把自己栓到椅子上,这样他离开座椅的时候能够把座椅归位。

这是企业需要的管理吗?通过罚款进行考勤管理是正确的方法吗?

宋志平刚刚接任建材厂厂长的时候,也面临考勤问题,而且问题很严重。北新建材厂是国企,隔着一条马路就是家属区,上班期间出去买菜再回去上班是常态。

厂办制定了考勤政策,规定迟到一次罚款多少,希望通过严厉的处罚杜绝迟到早退。

宋志平让厂办推迟一周公布考勤制度,然后宋志平每天提前到工厂门口,亲切与上班的员工打招呼。

第一天,有许多人迟到。宋志平并没有登记他们的名字,也没有进行训斥,只是看着他们不好意思进入厂区。

第二天,迟到的人少了许多。宋志平依然站在门口欢迎他们上班,依然没有登记他们的名字,这让迟到的员工很不好意思。

第三天,迟到的人更少,没有人愿意让厂长看到自己天天迟到。

连续一周的时间,宋志平都是站在工厂的大门口欢迎员工上班,这让迟到的员工产生发自内心的愧疚,而且宋厂长没有登记迟到人员的名字,既没有责备也没有罚款。

一周后,已经几乎没有人迟到了(如果还有迟到的个别人,那是真的有意外),厂子公布了考勤制度。

宋志平说,厂子的考勤制度形同虚设,从此之后几乎没有人迟到,个别迟到的人是真的有特殊情况。所以北新建材这么多年从来没有因为考勤罚过款。

考勤,就如同企业与员工进行的一场“猫与鼠”的游戏,如果企业非要把这场“猫与鼠”的游戏进行到底,那就要与员工“斗智斗勇”,失去的是人心。

一名员工兢兢业业,从来没有迟到,且经常自觉加班。可是有一天的确因为特殊原因他迟到了,公司“铁面无私”的考勤系统不仅对他罚款,而且进行了通报,公司想过这位员工的感受吗?他会感觉公司其实并不“在意他”。

没有企业能够通过“罚款”发财致富,一家企业如果“无能”到需要“罚款”来确保运行,这样的企业在市场竞争中迟早会败下阵来。

国外的著名企业,如提出“惠普之道”的HP公司,早就废除了打卡制度;谷歌等互联网公司实行的也是弹性工作制。

怎么解决员工的责任心?

宋志平所在的北新建材厂某车间的炉子经常熄火,熄火后清理炉膛会耽误几天时间,对生产造成极大损失。

炉子熄火的问题,一直都没有得到解决。

宋志平当上厂长后,被请去为炉子点火。员工说,新厂长的手气旺,宋厂长来点火炉子肯定不熄灭了。

宋志平非常高兴地点火,并发表了一番讲话:他说其实他最希望的是点燃大家心中的一团火,只要大家心中的火点燃了,炉子的火就不会熄灭。

宋志平点火

接着他问:你们想要什么?

员工说:工厂很多年没有盖房子了,也很多年没有涨工资了。

宋志平说:今后“房子年年盖,工资年年涨”,但是能不能做得到,还要看我们大家,工厂效益好,就一定能够做到。他还挂了两只起球,条幅上分别写着“工资年年涨”“房子年年盖”。

员工的责任心被激发后,车间的炉子真的除了过年检修之外再也没有熄灭过;宋志平也兑现了自己的承诺“房子年年盖,工资年年涨”,带领北新建材成功上市,并成为中国建材集团为数不多盈利的企业。

宋志平保留两张照片:一张是他穿着短袖衫、打着领带在车间点火的照片,一张是他手拿两张“世界500强”证书的照片。点火是起点,世界500强证书是成果。

每一家企业都应该有一张如同“宋志平点火”的照片,有一个如他“我最希望点燃你们心中的火”的故事。

可惜,作者到过很多企业调研,都没有发现企业有一个“故事”,没有故事的企业走不了多远,因为无法激发员工的责任心。

宋志平是如何解决企业做大问题的?

企业究竟是要做大还是要做强?一直有争议。

宋志平为大家树立了一个榜样,他把中国建材与国药集团做得又大又强,且这两家企业所属的水泥行业与医药销售行业,都是充分竞争行业,不存在因为政策原因独家垄断或有极高的进入门槛。

或许有人说,是不是国企的综合素质比较高?其实,中国建材与国药之所以能够做得非常大,正是因为吸收了大量民营企业,实行了混合所有制。

宋志平工作四十年,用他自己的话讲:前二十年主要做管理工作,后二十年主要做经营工作,现在企业的重点不是管理而是经营。

可以理解为通过管理把企业做强,通过经营把企业做大。

以水泥行业为例,一条日产5000吨的水泥厂,在建国初期的时候,工厂需要12000人,这时候厂子职能部门就要几十个,需要大量的沟通协调组织工作,这时候管理就特别重要。没有良好的管理,工厂必将一团糟。

到了现在,由于自动化生产设备,日产5000吨的水泥厂只需要50名工人,甚至可以做到工厂无人化。这时候,由于生产设备的升级,所有企业的成本基本一致,管理已经不是重点,企业之间比拼的是经营能力,谁能够创造客户,谁能够维护客户,谁能够开拓市场,谁就能够发展壮大。

中国企业在上世纪八十年代,九十年代的时候,“跑、冒、滴、漏”现象非常严重,都是因为管理落后造成的,以至于张瑞敏要出台一条“不准在车间大小便”的制度。

随着中国企业向国外企业学习(制造企业主要学习日本企业的5S,TQC等),进入二十一世纪已经与世界企业的管理水平大致相当。

如果今天还有企业需要在“管理”上大做文章,说明已经落后于时代了,已经是将工作重点从管理转移到经营上。

管理是做强,让企业拥有“强”的基因 ----宋志平通过十年时间向日本企业学习,做到了水泥厂的各项指标达到世界一流水平。在这种情况下,管理已经不重要,几乎全自动的工厂正常运转即可。

经营是做大,让企业拥有“长大”的基因----宋志平为中国建材打造了先进的企业文化,承担起水泥行业整体盈利的责任,众多水泥企业当然愿意成为其中的一个分子。

推动行业进步的责任心是企业做大的原因

华为推动通讯行业的进步,华为成为世界著名企业。

阿里巴巴推动中国电商事业的进步,阿里巴巴成为市值超过万亿元的企业。

小米推动生态企业的进步,小米也迅速成长为世界500强。

如果只关心自己企业的盈利,不管同行的死活,这样的企业很难做大。以中国房地产行业为例,几乎所有的企业都在利用经济红利快速发展,没有企业去做推动行业进步的事情,这些房企即便是做大了也很容易出现问题。

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