揭秘成本管理“黑匣子”

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降成本喊了这么多年，为什么就是降不下来？

“您驱车400公里，只为了来听我讲个故事，是不是有点不值？”

我在电话里打趣地问林老板。

“值得！您曾帮杨老板一年挣回了4年的利润。我多次找杨老板讨教，具体的措施他也说不上来，因此就把您推荐给了我。”

林老板的声音里透着兴奋：

“我辛辛苦苦一年下来，看起来是挣钱的，可财务账面上并没剩多少钱；各项费用居高不下，又找不到症结，成本高的理由总是原料涨价；各种跑冒滴漏看得心疼，可强调了多年的纸张正反面使用都做不到，更不用说其他办公费用的节省；年初劳民伤财做出的预算，并没起到多少实质性的作用，不该花的钱一分也没省下……”

见面后，前两个小时我一直在倾听林老板介绍自己企业的情况，能感受到他焦灼的心情。随着市场竞争越来越激烈，人工、原料等各项成本都在不断上升，但产品的价格却上不去。

之前对企业来说，成本管理是利润多少的问题，但现在面对同质化竞争的市场，成本管理就成了企业生存的问题。

当我听说他们每周都要两次去邻市送货时，问道：“林总，您觉得每次两个工人跟着卸货，来回差不多需要一天时间，这两人的人工成本是多少？”

“每人每天的工资150元，餐费补助等每人每天25元，两人的费用每天在350元左右。”林老板一边算一边答道。

“那我帮您算一笔账：如果跟这个合作多年的客户协商一下，把每次带人卸货变成付给对方一次卸货费100元，一个月8次的费用就是800元。而送货产生的费用为每天350元，8次共计2800元，这样就相差了2000元。如果再将这两人安排到车间生产线，每人每天创造的附加值不少于500元，减去工资后约剩350元，也就是他们每天能创造大约700元的利润，每月8天创造的效益就是5600元，这样一个月下来就相差了7600元，一年下来就是91200元。”我边按着计算器边解释道。

我接着问：“如果一个产品每次能赚100元和120元，您会选择哪种价格出售？”

“当然是120元！”林老板不假思索。

“其实这要看周转率。如果每次赚120元时，两个月周转一次，一年下来赚了720元；但当一次赚100元时，一个月周转一次，一年下来就能赚1200元。而这些都是从表面看不出来、只能通过分析才能得出的数据。成本管理是一个系统，在传导作用下，有时在某个方面看着赚钱，实际上整体是亏损的。对企业而言，隐藏的成本黑洞才是最致命的。那些成功的企业，无一不是具备卓越的系统成本管控能力。由于企业的复杂性，每个企业都有自身的特点，其他企业想学都学不来。”我解释道。

林老板突然醒悟，“对！这说明我们企业的成本管理还有很大的提升空间。可是，就日常的办公费用来说，该如何有效管控？”

我明白林老板是想考察一下我的真实水平。我也能够理解他背负着的巨大压力，尤其面对薄如蝉翼的利润时如履薄冰，唯恐一不小心出现亏损甚至倒闭。

我问道：“一个部门在前后两个月都使用同类办公用品的情况下，前一个月费用是500元，后一个月为540元。如果从考核的角度来看，后一月的考核分数是不是更低？”

“应该吧。”林老板有点含糊。

“其实未必，也许应该受到奖励。举个例子，假设企业用的全部是中性笔，第一个月用了500支，每支1元，共花费了500元；第二个月只用了450支，但由于市场价格的波动，每支由1元变成了1.2元，因此共花了540元。从表面上看钱花得更多，可实际上少耗用了50支，是不是应该奖励？”

“是这样。”林老板若有所思地说：“但办公费用包括的种类繁多，如果每种都这么分析，增加的管理费用恐怕也得不偿失，还有可能变得一团糟，应该如何解决呢？”

“您说得对，单纯分析一项的意义并不大，这就需要标准单价或标准成本的管理。在每个考核年度的开始，可以将常用的办公用品锁定一个标准单价，然后结合历史使用量计算出每个部门的总费用，然后依据这个标准就可以进行考核。以杨老板的企业为例，以往办公用品都是用完了就去领新的，大家习以为常。但自从实施了这种费用考核后大家都主动节约，根本不用老板操心。因为费用会涉及部门所有人的利益，因此相互之间也会监督。”

“受教了。宋老师您是通过哪些办法让杨老板的企业1年创造了4年的利润？”林老板迫不及待地问道。

“其实准确地说，第一年应该是前一年利润的3.8倍，之后的第二年、第三年又同比提高了60%和40%。”我边回想当时的过程边解释道：“其实在成本管理上，短期的省钱或赚钱并不是目的，关键在于打造成本竞争优势。”

当时，我在给杨老板的企业做管理顾问时，企业已经进入了发展瓶颈期，销售额连续3年徘徊，利润则每况愈下。

如果继续下去，不再是利润多少的问题，而是企业能否生存的问题。杨老板希望能在新的年度有所改善，让销量增长20%。

我问能不能换个指标，换成是上一年度利润的200%？这种逆转，意味着只能从成本入手。成本管理意味着一旦固化下来就会长期延续。杨老板欣然同意。

其实我在参观杨老板的工厂时，就发现这家企业一直在“抓芝麻漏方瓜”。有些钱看似省了，实际上是多花了。

例如，低薪制导致很多熟练工的流失，这意味着隐性损失起码是一个熟练工工资的5倍以上。但使用部门和人力资源部门各忙各的，没人考虑新招员工需要投入的培训费用、试错成本、淘汰成本、时间成本、熟悉流程工艺成本、效率成本、质量成本、交期成本、沟通成本等等。同时，也因薪资低而难以挖到优秀的员工。企业人力成本的浪费是巨大的。

经过一段时间的深入调研后，我为杨老板的企业拟定了七步措施：

第一步，成立节能降耗领导小组，老板亲自挂帅，财务总监负责统筹，其他副总和管理人员各负责一个板块，同时跟进相关的奖罚制度等。

第二步，对管理人员、统计员、财务人员、库管员等涉及成本管理的岗位进行系统培训，传达由费用中心转变成利润中心的理念，从运营效率、资产回报率、投入产出比、产品设计、产品标准化到供应商管理、生产的7大浪费、质量损失、交期损失、工效损失、工步平衡损失，再到销售的价值客户分级、人资的人均工效、仓储的库存周转率、办公和物流费用管控、管理流程的隐形损耗，一直到资金支出规划、账期预警管理、考核跟进等等，都针对性地进行了讲解。

第三步，发动各部门找出实际运营中哪些环节属于高增值、哪些环节是低增值、哪些环节是无效劳动等，并对自身部门的前5项可变费用进行数据对比分析，然后提出自己的改善建议。

第四步，由财务部牵头，从公司层面对管理费用、销售费用和财务费用以及制造成本，按科目、部门两个维度进行系统分析，找到问题并拟定措施。

第五步，对各部门提出的建议进行专题探讨，并制定相应的管理细则，包括人员优化、流程优化、产品品类优化、客户优化、产品标准化、材料通用化、供方管理、资金周转率改善、薪酬制度调整、考核系统完善、技能培训、技术比武、岗位竞聘、工装改进、闲置资产处置等等。

第六步，明确责任、考核跟进。大张旗鼓地推行“质量月”活动。第七步，结合线上销售拓宽开源渠道，包括品牌策划等（委托专业公司），并建立持续改善机制。

以库存管理为例，杨老板的企业虽然每年每月都有库存盘点，但基本上是走形式，因为连相应的呆滞库存分析、库存周转率分析都没有，基础的安全库存也是凭经验、拍脑袋想出来的，并且也没有对盘点结果实施相应的激励，更没有针对性的改善措施，仅仅是算了一次账而已，而且还算得不够准确。

当然，这些问题也不能全怪财务。杨老板为了节约成本，让自己的岳父做了仓库主管，然后配备了两个仓管员，导致仓库管理极为混乱。不但没有做到先进先出，库存也缺少规划性，有些材料堆积如山，而有些设备配件却没有备货。由于仓库的数据不准确，时常出现停工待料的现象，同时也导致了大量的紧急采购。

这些问题没人敢提，即使提了也不管用。而半成品库，则变成了生产部门闭着眼生产的“蓄水池”。由于没有实施定额领料，生产工人为了多拿计件工资，大批量生产同一规格的零部件，没有平衡生产不仅耽误了交期，还造成了大量的库存积压。仅取消半成品库和优化库存这一项，就可以节约流动资金30%以上。

采购部的管理更有意思。采购经理是杨老板的弟弟，奉行“价格第一、质量第二”的原则。他连供应商管理、评价都不懂，脑子里整天就只有省钱，有些原辅料一次进货半年都用不完。由于不停地压价，供应商极不稳定，导致原辅料的质量也得不到保证，因此企业的质量成本居高不下。而工具和设备的零部件更是买得便宜用得贵。

有一次购买高压电器开关时省下了30元，结果因为质量问题导致生产线全面停产，一次性损失了3万余元。还有一次更换了油漆厂家，却没有告知生产工人，工人仍按原配方调漆，导致半成品及整批油漆报废。这些损失最后都由企业来承担，类似的问题比比皆是。

客户分级管理的效果更明显。根据客户价值贡献率，对800多个客户进行了ABCDE五级管理，然后对客户和业务员实施了不同的激励政策，同时跟进了清欠办、财务部、业务经理、业务员等四级账款管理，不到一年时间就压缩外欠款35%左右。

三年下来，杨老板的企业先后改善了100余处，人均工效年均增长8～9%，人均利润增长更是巨大。本来这一系列改善工作，计划用两年的时间初步做完后，再逐步完善。但由于杨老板的企业管理基础较为薄弱，实际上用了三年多才逐步走向正规……

这次谈话，从晚上7点持续到凌晨2点多。虽然林老板的企业属于化工行业，但管理的道理是相通的。

有些企业的成本管理只靠财务部门，结果各部门怨声载道。在各自为政的情况下，财务部往往也有心无力。成本管理其实是一个系统工程，牵一发而动全身。即使给了财务部管理权限，但他们对其他部门的业务也并不熟悉，而真正可节省的费用空间往往又隐藏在各部门的业务细节中。

例如，设备定置的工艺布局（可提高工作效率）、工装的改善、设计的标准化、各种管理流程的梳理等环节，财务都很难渗透进去。而对于其他部门而言，对财务的专业知识又了解不够，所以成本管理最大的难点是，用管理的“语言”来实现财务的统筹。

有些企业成本管控不理想，正是因为没有站在战略的高度来统筹规划，只是就问题解决问题，导致“按下葫芦浮起瓢”，并没有形成企业真正的核心竞争力。而只有早日建立起系统化的成本运行机制，才能让企业在竞争中胜出。

事实上，成本管理的本质是系统的再造和升级，从而打造竞争优势，而不仅仅是省钱。成本管理的目标是“活下来”，是先生存后发展，“省钱”只是其中一种方式，并不是目的。《孙子兵法》云：“先为不可胜，以待敌之可胜。”企业只有先立于不败之地，才有机会迎接成功。成本管理的核心技巧，就是将内容标准化、格式化、流程化。