领导者是一个企业的天花板，企业再高都不会高过它的天花板，企业领导者的格局、能力、意志等决定企业能走多远，而其中最关键的是领导者是否善于突破自己、激活他人，使企业由个人驱动走向组织群体驱动。
作者 | 杨四伟，华夏基石产业服务集团，组织与文化资深顾问
来源 | 华夏基石管理评论 guanlizhisheng2015
合作 | 010-62557029，13611264887（微信）
在长期的咨询实践中，我观察到了一个现象：那些与咨询公司合作的企业，虽然行业、发展阶段和具体需求都不尽相同，但从发起项目的动机看，大致可以分为两类，一类是处于上升态势，但由于业务发展太快组织跟不上请咨询公司的；一类是业务出现颓势，遇到问题而又难以解决时找到了咨询公司。
这两类企业看起来有一定的相似之处，即，他们都遇到了问题需要解决，但接触下来、深入研究你会发现，两类企业的领导风格、组织文化、人才活力可能大不相同，项目的落地情况和企业未来的发展也大相径庭，前者在咨询公司的帮助下进行快速的学习、融合和变革，经过三五年，无论是内在能力还是外在业绩都表现出了愈发强劲的势头；后者在做项目的过程中往往会遇到更多的阻力和质疑，项目结束后也很少会有明显变化，尽管咨询公司尽心尽责、绞尽脑汁地想帮助他们，但往往也只是“一厢情愿”，最终难挽颓势。当然，这类企业中也有成功的，但从概率上，要比前一类少的多。为什么有的企业越来越成功，
而有的企业却难挽颓势？
是因为拥有的资源不同？所处行业的发展趋势不同？还是企业所掌握的管理知识技能不同？可能都有，甚至还有其他各种因素，但仔细一想，这些因素似乎都不是最核心的：资源是有限的，不可能所有的企业都天生掌握大把资源，除了少数传统能源类企业和部分国有企业，多数企业的成功都不是靠拼资源；行业趋势确实可以让产业风口上的企业平步青云，但就像有些人说的，风不会一直刮，如果没有点真功夫，风口过后往往会摔的惨重；再说管理知识、技能，如果在传统的工业化时代，管理知识、技能的不同可以让企业拉开很大差距，但在信息化时代，众多的管理知识、技能已公开化，只要你想，不用费力就可以得到各种先进的管理知识和技能。摒弃各种外在因素，我认为把两类企业区分开来的最核心的因素是企业的领导者。领导者是一个企业的天花板，企业再高都不会高过它的天花板，企业领导者的格局、能力、意志等决定企业能走多远，而其中最关键的是领导者是否善于突破自己、激活他人，使企业由个人驱动走向组织群体驱动。
所谓个人驱动，也就是说企业的发展主要依靠企业家个人，企业中尚未建立起层次清晰、权责明确的决策体系，大事小事都是有企业家一人或企业家的“心腹”决策，众多干部员工都是执行者。这种模式的优势是任何事项到了老板那都可以快速决策、上下一致去执行，但全部的权力、希望和动力集于一身，一方面领导者精力有限，无法在战略、文化等重要事项投入足够时间，另一方面，上层集权，下层没有权力，也不担责任，有才能的人要么另谋高就，要么留下来做个被动执行者，整个组织就容易出现权力导向、动力不足、运转效率低下等问题，进而出现权力寻租、怠惰、腐败、山头等不良文化，甚至是战略失误导致整体倾覆的风险。组织驱动，也就是说企业的发展不只是靠企业家一个人驱动，企业中已经形成了合理的架构和明确的职责，组织的权力和责任合理地分配到了每个岗位上，每个人都能自主驱动去做事，而不是做一个被动执行的人。天不生无用之才，地不长无名之草，每个人都有一腔做成事的热情和不可取代的才能，试想，当一个领导者能够激活企业中的大多数人才时，这个组织将会迸发出多大的能量和创造力。所以，杰克·韦尔奇接管通用电气后做的第一件事就是裁撤机构、组织扁平化，打击官僚主义、向下授权，后来他总结自己的管理经验时说道：“当时我在任总裁的时候，75％的时间都花在挑选、评估、鼓励我的团队”，“我不会设计，也不会制造，我全要靠他们。”在咨询过程中，我们对每一位企业家都非常敬佩，他们的眼光、胆识和能力都毋庸置疑，但当我们看到有些企业家做到几十亿上百亿仍然事无巨细地忙碌时，不由得心生感叹，当我们出于职责向企业提出分权授责的解决方案时，发现事情并不会那么顺利，其中遇到的最大瓶颈还是企业家。这就让我不得不去思考，为什么有些企业家明知要授权，却又难做到知行合一呢？回归本源，核心原因在于人们追求舒适、安全和成就感的心理。因为但凡敢去创业并走向成功的人，哪个不是有很强的拼劲和掌控欲望的，他们习惯了自己跑市场、抓技术，习惯了过问大大小小的事，习惯了权力在握的感觉，一旦让他放权，他会觉得不适应、不放心，甚至会觉得没有成就、失去了权威，一下子要打破舒适感、安全感、成就感等各种底层需求，这等于是在革自己的命，怎能不纠结。如果在过去，集权一点也无伤大体，企业发展的怎么样主要还是靠拼机会、资源和企业家个人的能力，但是当商业环境已然发生改变还一直坚持原来的老路可能就要落后于人了。进入信息化时代，很多人都意识到商业环境变化了，大家提的比较多的就是“不确定性”，甚至有人将其总结为VUCA时代（Volatility易变性、Uncertainty不确定性、Complexity复杂、Ambiguity模糊）。然而，在我看来，越是在变化频繁的时代，越要透过变化寻找稳定的因素，对于企业来说需要重点关注的无非是三端：首先，从供给端看，进入知识经济时代，创造财富的逻辑和创造财富的主体发生了变化，真正具有控制力的资源与绝对决定性的生产要素，既不是资本，也不是土地，而是知识工作者，他们的能力素质及自我意识越来越高，不再满足于仅仅做一个打工者，他们需要自由、权力、机会和成就，他们要充分发挥自主创造力。
其次，从需求端看，随着国民收入增长和各行各业充分发展，国民消费需求日益得到满足，多数市场已有卖方主导转向买方主导，企业必须尽可能贴近客户才能赢得客户。
再次，从竞争端看，经过三十多年的发展，企业间的竞争进入质量竞争、能力竞争和全面系统竞争的阶段，要想在市场中竞争取胜、脱颖而出，靠的不再是简单的机会和资源，而是集合了企业的战略、运营、组织、人才、文化等能力的系统效率，要想实现系统效率最大化，靠少数人是不行的，只有靠组织中的大多数人。
这些变化相信多数企业都已经深有感触了，但也可能有些企业未曾感知到，但不管我们愿不愿意，人才独立、客户主导、系统竞争的趋势不可阻挡，突破自己、激活他人，势在必行。我们看到了个体智慧的局限以及个人驱动的危害，我们一直在探索帮助企业领导者突破自己、激活他人的方案，在过去的很长一段时间我们常用的方法是调整科层制的组织架构，优化各部门、各岗位的权责、激励机制，等等，但后来我读了大卫·马凯特的《授权》一书，深受启发，突然意识到“激活他人”是一个系统的工作，除了设计好大的框架、规则，还要做好一些琐碎细微的事。在马凯特的启发下，我们把相关经验整理为以下八个步骤：领导者是一个组织的总开关，如果没有一个愿意变革的领导者，或者领导者不是真的愿意变革，就没有人会去推动变革，即使有也是徒劳无益。很多企业之所以形成“高度集权”，核心症结就在于领导者，因此，要想打破集权、激活组织，领导者首先要突破自己。从根本上说，领导者要突破的是两种心理：自满和控制。曾国藩说：“败人两字，非傲即惰”、“天下古今之庸人，皆以一'惰’字致败；天下古今之才人，皆以一'傲’字致败”。我们在咨询中最怕遇到两类企业，一是比较自满的企业，一是无欲无求的企业，当一个企业自满时，任何苦口良药对他都无济于事，当一个企业没有欲望时，任何人都无法激起他发展的动力。对于企业家来说，很少会败在“惰”字上，但却很容易败在“傲”字上。因此，企业家一定要破除“自满”心态，开放、包容、信任，相信自己的下属能把事情做好。领导者要突破的第二种心理是“控制”，有大量的领导者，整天所担心的就是“我是不是在控制”，一旦失控就觉得不安、难受、百爪挠心。事实上，领导者要明白，真正需要你控制的应当是少数关键事项，假如事事都想控制，说明你还没有找到那几个关键事项，也很难控制好所有的事。老子说：“胜人者力，胜己者强”，改变别人难，改变自己更难，领导者如何才能突破自己呢？这里给出两个建议：一是多与外部交流，到一些优秀企业走走看看，或者参加一些优质的课程，与老师和学员多交流，它山之石可以攻玉，只有见得多了才可能发现“一叶障目不见泰山”；二是交一个信得过的诤友，多向他听取意见。当年刘备不听群臣劝阻，执意要举全国之兵找吴国报仇，结果被陆逊（孙权大胆授权的年轻儒将）火烧连营七百里，在此之前诸葛亮曾叹息道：“法孝直若在，则能制主上，令不东行”，为什么？因为法孝直有谋略、善于谏言，最关键的是刘备信得过。从这两个方法背后我们也能看到一个逻辑，当自己对自己下不了手时，要善于借助外力，让别人帮助自己实现突破。马凯特接管圣塔菲号核潜艇并决定实施变革时做的第一件事是“寻找掌控的原因”，“你要能够寻找到这个组织当中，过去的那种自上而下掌控的基因，并且能够改变它。”企业集权，领导者可能是关键因素，但未必是全部因素，除此之外，组织成员的能力、方法和习惯、组织的文化、激励机制，等等，都可能是造成权力无法分解下去的原因，因此，在进行激活组织的变革之前，我们需要做一个组织诊断，找到集权的原因，以便对症下药。
当领导者和组织成员都已经习惯了集权的管理模式时，如果突然切换到分权授责的模式，整个组织都难以适应，为了让变革更容易被接受，我们需要具备“摸着石头过河”的思路，这也是我国改革开放的一个重要的方法论，具体到如何激活组织，我们可以做三件事：第一，思想松土。在正式实施变革举措之前，领导者可以通过会议宣讲分权授责的思想，可以在内刊、内部论坛、内部视频号等发布相关专题文章，也可以就相关问题开展自下而上的研讨会，通过宣讲、文章、讨论等软的方式间接打开人们的心结，形成思想共识。这方面最经典的案例就是改革开放初期，为了统一思想，在邓小平、叶剑英、陈云等老同志的支持下，以《理论动态》、《人民日报》、《光明日报》等刊物为阵地，开展真理标准问题的大讨论， 1978年12月13日，邓小平在中共中央工作会议闭幕会上发表《解放思想，实事求是，团结一致向前看》讲话，系统阐述了解放思想、实事求是的重要意义，为随即召开的十一届三中全会作了充分准备，更重要的是为改革开放扫除了思想上的障碍。第二，找切入点。要做好一件复杂、棘手的事，不能盲目地全面铺开，找到一个合适的切入点至关重要。马凯特在实施变革前思考了一个问题：由哪一个角度来推动这场变革。他认为，如果我从最上层的副指挥官、舰艇的警卫长和部门长官开始改变的话，我们将使用一种自上而下的方式去实行自下而上的领导哲学，这就自相矛盾了；从下级军官开始改变，也不是一个好的选择，因为他们已经失去了领导的公信力，大家知道找他们没用；从基层的船员开始改变，可能也起不了作用，他们与马凯特指挥长之间的距离太远，而且如果没有获得指挥系统的支持，他们的转变行为会受到质疑。所以，马凯特决定从军士长开始改变。也就是说，在发动变革时，你要找到一个合适的起点，让他们成为变革的中坚力量，进而推动其他人改变。另外，我们要想好先放哪些权力，放多少，放权太重，太多，被授权的人可能接不住，所以马凯特最开始放给军士长的是“士兵外出请假的签字权”。作为企业的领导者，我们不妨也从中层干部开始，把一些考核、激励等权力放给部门负责人，当有了对部门员工考核、激励的权力后，他自然就会重视公司的考核、激励，团队的员工也会重视领导的管理，变革的中坚力量也就慢慢形成了。第三，做好试点。如果领导者担心全面铺开的风险太大，可以先做一个试点，等见到效果后再向其他部门复制经验、广泛普及。在选试点时，最好是找一个领导者比较信任、放心，在员工中又有一定威信的干部，一方面被授权者能大胆地做事，另一方面也便于沟通交流，及时纠偏。思想改变了，接下来要让被授权者自主负责，还要有方法。为了让下级军官真正对自己所做的事负起责任，马凯特推行了一个“我计划……”流程，他要求这些军官在跟他说话时用“我计划”开头，并且简要说明这样做的理由。因为真正能够时刻做出正确反应并对事情全权负责的人，只有做这件事情的本人，要想让一个人对某件事负责，就要引导他做出认真、负责的思考。我们在为一家企业服务的时候总结了一套中层管理四步法，大家也可以做个参考：第一步，设目标。工作开始前，为任务或岗位设定清晰、可衡量、可实现的目标，并与团队成员沟通确认；
第二步，控进度。工作落实过程中，与团队成员保持随时沟通，盯着下级一步步接近目标并随时准备帮助下级达成目标；
第三步，抓考评。对照期初目标评估结果，并按照约定进行奖惩；
第四步，理规范。复盘过程经验和教训，总结固化成可复制的书面规范。
授权要求领导者克制为下属提供解决方案的冲动，但不意味着啥都不管，为了使组织成员真正适应分权授责的管理模式，领导者要通过言传身教的方式植入特定的文化。
首先领导者要跟被授权者进行充分的沟通，共识各自应承担的职责、授权的思路和要实现的目标；其次，要通过反复宣讲、刻意示范、日常表扬和批评等方式在组织中塑造“自主负责、虚心求教、不怕质疑”的文化氛围。为什么是这几条？因为自主负责、虚心求教、不怕质疑都是一种主动积极的思维方式，不但增强了自主意识，而且有助于激发和吸收他人的能量，让自己和他人都变得主动起来；再次，领导者要不断地宣讲组织的使命和愿景，因为职责是固定的、有限的，使命和愿景代表了初心和长期目标，当一个人认同组织的使命和愿景时，他会基于使命感和对愿景的向往发挥出超越职责的创造力。文化植入是一个长期的过程，要早些去做，但是不可急于求成、半途而废。在组织中，任何事情都不能单靠讲和思想引导去维系，因为人的主观意识是难以衡量和固化的，要想让分权授责稳定运转，还要建立配套的机制，用固化的程序、权责、激励去牵引和保障组织成员的行为。分权授责机制：主要是优化组织架构，明确各岗位的权力，把决策权更多的向专业人员和听得见炮火的一线作战人员倾斜，当然，随之下放的还有责任，要明确各岗位的目标和基本职责，每个人做好自己的事，层层向上负责，最终实现企业整体目标。激励机制：所谓激励主要是“利”的分配，人的动力来源于对“利”的需求，只有当员工感受到了激励才会产生积极负责的动力。激励机制除了薪酬、奖金、晋升等正式激励以外，还要善于利用口头表扬等非正式激励，而且激励要及时，发现下属好的表现要及时表扬，发现错误的行为要及时纠偏。定期审计机制：我们一方面要充分信任员工，详细他们能够做出负责任的行为，但同时也不能完全放弃监管机制，以防止极少数人在缺乏监管的情况下做出负面的行为。但为了维护下属的主动性，应尽可能减少自上而下的监管，多采用中立方定期审计的方式。自我批判机制：授权、激活意味着开放，自我批判机制就是要把开放的心态固化下来，定期审视自己和所负责的团队是否存在一些改进的空间，一个组织中，只有养成自我批判的习惯，才能避免领导者一言堂，才能让干部员工保持谦虚、开放的心态，持续学习进步。很多时候领导者之所以不敢授权是因为下属的能力不足以承接相关的事务，因此，即便在组织中建立了分权授责的文化和机制，也要采取措施帮助下属提升能力。在能力提升方面，大家现在比较认同的是“721训战结合”的模式，即：70%通过实战提升能力，20%通过师傅帮带提升能力，10%是知识教授。受此理论影响，许多企业都比较重视实战，而事实上，充分的授权也就是给机会、压担子，让下属在实战中成长的体现，但同时我们不可忽视的是知识、技能的培训，因为通过培训可以把组织的知识财富得到快速复制，使组织的整体能力在短时间内实现倍增。所以，具备条件的企业一定要建立自己的知识赋能中心，把组织的知识、经验、数据沉淀下来，普及下去。前面我们提到，这是一个人才独立的时代，相比从前，人才的素质和自我意识都明显提升，大家不再满足做一个劳动者，除了物质回报，还要追求乐趣、成就、挑战和成长。激活组织是一个双方互动的关系，不是领导者或员工的个体活动。因此，当我们希望员工能够长期保持活力创造价值的同时，也要让员工有所得，否则，这种激活他人的关系是不成立的，很可能会成为一个管理陷阱。所以，当马凯特不需要整天忙于各种琐事时，他把大量的时间花在了关心下属上，其中最重要的是帮助下属晋升，后来圣塔菲号申请延期服役的员工数量创造了美国海军史上的最高纪录。
每个人心中都有一团火，一个组织如果能够点燃员工心中那团火，定将凝聚起无穷而强大的力量。激活他人，不仅是领导者的天职，也是每个人的权力，未来，我们希望有更多的人被激活。
