做人要外圆内方,做管理呢?

外圆内方是中国人非常注重的一个做人原则,我们把这种原则引入到管理学这个领域。那么,该如何在管理学当中应用它呢?

01

“方”:方针、准则

做人要有原则

企业一定要有企业文化,否则员工就没有共识。在企业里面,“方”就叫作企业文化。
对领导来讲,“方”,就是有几个基本不能改变的原则。领导一定要有一套原则,不然,让大家猜来猜去猜不着,最后会很乱。
孔子说“三十而立”。我的理解是:一个人不到三十岁不要有原则,因为你的很多原则是错误的。但是这还不够,你还要去磨炼、去尝试, 从而做到“四十不惑”,就是三十岁时定下的原则,经过十年的实践,觉得很有把握了,从此就不改变了。
所以,一个人不能太早就确定原则,但是也不能够太晚还没有原则,这是非常重要的事情。什么是原则?就是一些方针、准则,是心中的东西,是不会改变的。
民族性没有好坏,不同的民族适应其所在的不同的生态环境所产生的一种生活方式,没有好坏的原则,既不必学也不必改——要各取所需, 不要盲目学别人。也就是说,我们应该是在不同 地方、不同条件下,采取各自不同的原则。
每个人也都会有自己的原则,因为实际上每一个人都要替自己负责。你有什么原则,它带来的结果你要负责。
做人还要留有余地
我们不可能外方内圆,因为如果这样,“圆”就没有功效了,而且“方”也被人家看出来了。孔子讲“君子可欺以其方”,为什么这些君子老是吃亏、老是上当呢?就是因为君子们太方正了,很容易被人利用。年轻人也一样,总觉得自己很有正义感,结果常常被利用。
我认为,一个人有什么原则,最好不要让别人一眼看穿。特别是在领导和部属相处之时, 领导如果被部属了解的话,就会被架空,就会失去控制力。
所以,做领导的人,一定要有几分保留,每个员工也一定要有几分保留。不能完全了解你的领导,那将对自己非常不利。但是,明明完全了解对方,也要有一部分保留——装作不知道。
历史上最了解唐明皇的人就是高力士。高力士把唐明皇服侍得服服帖帖,但唐明皇并不喜欢。有一天,唐明皇对高力士讲:“我所有的事情你都知道,所有的事情都是你安排的,我什么都听你的,我还算皇帝吗?”
举这个例子是想说明,老板不喜欢完全了解他的干部。但是,老板更不喜欢不了解他的干部。中庸之道讲的就是这个道理。你不了解他,他跟你距离很远,工作起来两个人没有默契;你完全了解他,他怕你,因为他怕最后完全被你控制住了。
因此,我们要学会“外圆内方”。把“方” 放在我们的肚子里面,自己清楚,外面所表现出来的则是“圆”。一个人如果表现出“什么都好、无所谓”,这样也可以、那样也可以,那是他的圆,不是他的“真实”。

02

“圆”:变通、涵养

我曾经接触过很多非常成功的人,他们都是些圆通、含蓄、有涵养的人。
我们跟某人一起吃饭,其实他是吃纯素的, 可是吃了一顿饭下来,没有人知道他要吃纯素—— 他照样动筷子,照样夹东西,但一口都没吃。可 是,几乎没有人发现。
坐在他旁边的我发现了,就问他:“ 你吃素吗?”他说:“ 其实也没有什么。”我马上偷偷地叫厨房给他准备素面,然后端来。他一再对我说:“ 你太客气了,用不着了,我照样吃得很饱。”
我们这样做的结果是大家都非常有面子,这叫作“圆通”。
在我看来,某人很懂得自己和主人、和大家的关系:吃素是个人的事情,任何人都没有理由去强制别人配合自己。
有人问,如果他不说的话,碰到的主人又不像你这么敏感,他不是很吃亏吗?不是会吃不饱吗?
其实吃一次亏又有什么呢?因为主人事后会很内疚,会给他补偿的。
假如这一次主人没有发觉客人什么都没吃, 一段时间后他听人家说起某个人是吃素的,他就会想:哎呀,糟糕啊,那天他到我家什么都没吃。于是,主人会觉得亏欠了客人,就会想办法 去弥补,客人就会得到更多。
中国人是这样的:会礼让的人永远是不会吃亏的,爱争的人永远争得的是一个很小、很小的东西。这个原则同样非常适用于员工和老板、员工和员工之间。
员工中太爱争的,有了职位空缺老板也不会考虑他。聪明的人不会自己去争取,他会鼓动别人去争取:“该你的了,你熬了那么久,当然是你的。”中国人从小就懂这一道理,但西方人会觉得很奇怪。
爸爸回来了,儿子就要去迎接爸爸。有的小朋友很聪明,一听说爸爸回来了,他会先看一看情况,一看情况不对,赶快回来。如果他有弟弟,有什么话一定要叫弟弟去跟爸爸讲。这不是鬼鬼祟祟,也不是阴险狡诈,而是中国人自有那样一套方法。
一个人有原则要坚持,但是千万记住,这个原则要经过考验、经过实践,不是随随便便确定的。
如果一个人总是不把自己的原则显露出来, 会不会被别人认为这个人有点投机取巧,或者被人批评为没有原则呢?作为中国人要有心理准备,不管怎么行得正,背后都有人批评,所以不 要太在乎。大家都说你好,你不一定好;大家都说你坏,你一定坏。我们可以让坏的人说我们坏,但是要让好的人说我们好。如果好人、坏人都说我们好,那我们就是完全没有原则的人。

03

方形是“经”,圆形是“权”

外圆内方有一个尺度问题,就是内在的“方” 和外在的“圆”要怎么去结合的问题:既要掌握原则,又要善于变通。那么,在什么时候掌握原则,又在什么时候变通呢?

这是掌握外圆内方原则真正的关键问题。圆与方的关系有三种情况:一种是二者之间距离很大,一种是距离很小,还有一种,圆根本就是偏到旁边,这种状态就叫作毫无原则,因为虽然有原则,但是没有跟进,这种情况我们用四个字来形容,叫作“离经叛道”。
中国这个典故是非常好的,方形叫作“经”,就是常规、原则的意思,圆形叫作“权”,就是权变的意思;中国人有经、有权,有所变、有所不变。

有所变,有所不变

我们现在又碰到一个很大的麻烦,即理论和实践的麻烦。
现在,受西方影响的中国企业界都强调:变是唯一的道路,不变就要死亡。对此,我心存疑虑。
中华民族是最懂得变的民族,但是我要提醒各位:有 80%的变是错误的,是不好的。人生不如意事十有八九,我们不可能不变,但是一变往往就出问题。让我们来看一下这些变化规律:人越变越老,事情越变越糟,东西越放越坏…… 通通没有例外。所以,人做的事情,就是让本来要变坏的东西不要变坏,让它往好的方向上去变, 这是人力所能为的。
这正是我们为什么要逆其道而行之的道理, 不能顺,但也不能不顺。这样看来,好像我们永远摇摆不定,实际上这其中包含着很深奥的道理。
什么叫作听其自然?什么叫作顺其自然?什 么叫作变?什么叫作不变?这是很大的学问。《易经》讲了变化的道理,西方人到现在都搞不懂, 他们提出了“权变理论”,但是很多时候都没有发挥出应有的作用。
我相信很多搞企业、搞管理的人在看过“权变理论”后将其奉为经典。但是也应看到,80%的“创新”泡汤了,可是不创新又是死路一条。经营企业的人总是在说“只要创新就行了”,这样说太绝对了。
例如领带,能怎么变呢?宽得像毛巾一样, 不像话;窄得像一根绳子一样,也不像话;太短就看不见了;太长就扎进裤子里去了……所以, 领带只能在花色、材料上变,不可能有其他的变化,其可以改变的空间是非常小的。

循则而变,持经达变

现在常常有人讲要“创新”,我认为那都是 “鬼话连篇”。我们一定要读读老子的书,老子的道理是:不可不变,不可乱变。所以,我们要研究发展变化,要在 20%里面变化,千万不能在80%里面变化。
我们现在学西方的管理理论当然很重要,但是西方人的智慧是有极限的。我们应该站在不变的立场上来变,千万不能站在变的立场上来不变。大家都有乘电梯的经验。电梯上都有按钮,电梯的按钮应该装在什么地方,这叫作“经”,是不变的原则。一般来说,我们进入电梯后不可能面向里面,一进电梯就会转过身来,因此按钮一般在前面。如果电梯按钮在侧面,进入那部电梯以后,大部分人都会找不到按钮。
我还可以举出很多这种产业界乱变的例子, 而乱变的产品迟早是会被淘汰的。所以,我觉得“持经达变”四个字一定要牢牢地记在脑海里面,那是中国人最了不起的一个经营智慧。如果不懂得持经达变,最好不要当领导。

随需而变

“持经达变”是变化要遵循的一个原则。那么, 对于一个执掌企业的人来说(做人也是一样),怎么去掌握哪些东西要变、哪些东西不能变的尺度呢?我给出的答案是四个字:随需而变。
第一,不能为了要变而变。先想一想,不变好不好?不变好,就不要变;不变不好,再来想怎么变。
有的干部会认为,如果不变的话,可能会有人说自己没有做事情。怎么办呢?不要管他。不能为了标榜自己而牺牲公家的利益,因为这只是为了表明自己做事了才变。“天下本无事,庸人自扰之。”一条鱼放在锅里煎,该翻的时候再翻, 不能着急。翻来翻去,翻得鱼都烂掉了,有什么意义?老子讲得最清楚:“治大国若烹小鲜。”本来没有什么事,就是老板一会儿这样、一会儿那样,才让大家无所适从。
正所谓“无为而治”。但是,无为是要以无不为作为基础的,无为不是什么都不做。我建议大家在对待中国人的事情上,要往深一层想,不要单从字面上去了解。
第二,把握好“时”与“位”。我们说有一些东西是不能变的,这是“经”,是 80%。还有 20%要变的部分,应该怎么去变,根据什么去变呢?
我认为,要依据两个标准:一个是“时”,一个是“位”,西方人称之为时间和空间。“时”“位”一变,人就要变;“时”“位”不变,人就不能变。
就一家公司而言,法令规章没有变,人员、干部没有变,产品没有变,但只要换一个人—— 总经理,公司就会开始变。尽管按照新任总经理的话讲,什么都不变,萧规曹随。其实,三个月就会变了。
至于说这种改变的程度也是要依据一定条件的。如果他个人的声望高,也许就变了;他的声望不够,就会想变也变不了。但是不管这个人是谁,他在变的时候,都要进行判断,根据一些条件,比如说人的变化、时间的变化等,来制定自己改变的策略。
(0)

相关推荐