这家公司,有“钱途”吗?(第一次附音频)
“祸福相依。”
各位读者好,我是villike,很高兴见到各位。
最近开始在喜马拉雅发音频,搜索villike就能找到。
这也是我的公众号第一次用音频方式,给“开车不方便看文章”的读者,提供便利。
开始正文前,提醒没看过下面这篇文章的读者,先去看她,因为对你我都很重要。
这篇文章,是我“从0开始”分析洋河股份的第4篇文章,在上一篇中(首发于微信公众号:villike的财务自由笔记),我提到:
我们接着来看。
01
—
洋河的底气
在渠道营销能力上,看看洋河自己的说法:
“营销优势(公司的营销模式创新,远远领先于行业水平):
公司打造的营销渠道,是中国食品行业最强的渠道之一。”(来自洋河2011年报)
这段话,咋看上去大言不惭,“远远领先于行业水平”、“中国食品行业最强的渠道之一”。
这些话,恐怕很多优秀的消费品企业,都不敢说。
但是,如果真的理解洋河的模式,和洋河做到的程度,就知道:这绝不是信口开河。
洋河有这个底气,说出上面这些话来。
我们来看看近年来的情况,下面摘录部分,来自公司2018年报。
“公司拥有一支行业内人员最多、理念最新、执行力最强的营销团队,与近1万家经销商合作,拥有3万多名地面推广人员,同时不断加大深度分销模式。
公司目前拥有中国白酒行业,最强大的营销网络平台,已经渗透到全国各个地级县市,渠道的高速通路已经基本搭建完毕,为未来的市场拓展和品类延伸奠定坚实的基础。”
这段话,信息很明确:公司跟近1万家经销商合作,控制3万名地推人员。
通常情况下,消费品企业的经销商布局,一般是一个县区2-4个经销商,中国大概有3000多个县区。
所以,粗粗算起来,洋河这1万多经销商,已经覆盖了中国绝大多数县区。
这对于消费品企业来说,是一个了不起的成就。
据我了解,中国大多数中大型的消费品企业,经销商数量还在3000-6000之间,洋河说一句“远远领先”,确实有这个底气。
这也正如公司所说,“已经渗透到全国各个地级县市,渠道的高速通路已经基本搭建完毕”。
至于洋河的营销模式,在招股说明书中,有如下段落:
“营销网点按照“1+1”营销模式,与经销商合作开发终端市场,即直接向终端市场投入促销资源,承担开发风险,经销商负责物流和资金周转。”
这就是我前面说的那种模式:公司负责开拓市场和促销推广,经销商变成了一个提供仓库、资金、物流的角色。
换句话说,洋河已经基本控制了中国消费品市场的终端。
02
—
还有更牛的
如这部分小标题所说,对于洋河在营销方面的竞争优势而言,渠道做的好,只能说是做到了一半。
毕竟,王老吉、可口可乐、今麦郎等消费品企业,也都用自己的方式,做到了控制终端。
那么,洋河更牛的地方在哪里呢?各位还记得我写的洋河系列第一篇文章吗?
答案可以总结为:
洋河通过产品的设计、广告资源的投放,成功塑造了“一群油腻老男人中,清新脱俗的优雅绅士”这一形象。
读者们不妨回忆一下,在洋河之前,中国的白酒,是什么形象?
无非就是兄弟情、你老我更老的酒窖、以及一醉方休/不醉不归,这种让年轻人、女性听到就反感的标记。
也如我第一篇文章所说:
“洋河做到了中国酒业的一个传奇地位,在一个大家纷纷比年代、比酒窖、比政商关系的行业,洋河做出了颠覆式创新,焕新了整个行业。
洋河是中国白酒业,当之无愧的营销王,她让万千大众都知道了她、赞叹了她、也在心中记住了她。”
就这样,洋河通过强大的渠道体系,神来之笔的产品设计、以及配套广告宣传,在消费者心中,建立了一个独特的形象。
应该说,如果论知名度,恐怕“洋河蓝色经典”在中国,第三名都不能算她的真实实力。
03
—
有钱能使鬼推磨
洋河的第三个竞争优势,是一支能力被验证、利益与公众股东绑定的管理团队。
以下这张图,来自于招股说明书,最说明问题。
读者们可以看到,这些人,都是洋河那时候最重要的管理层和技术人员,这些人,持有洋河25.5%的股份,换算到今天,可是接近900亿的市值!
朋友们,13个人,900亿,换成你,你会不会拼了命地干?我肯定会。
但是,有一个问题要警惕:这些人会不会是刚好“搭上了便车”?
换句话说,都是前人打下的江山,他们只是刚好赶上好时代?
公开信息来看,不存在这种可能性,因为,时任董事长杨廷栋,以及时任总经理张雨柏,都是从2002年12月开始担任董事长、总经理职位的。
所以,在2009年上市前,他们已经带领洋河征战了7年。
上市以前的表现,我们可以从2009年报中的表述获得信息:
“2009年,公司实现营业收入400,204.85万元,同比增长49.21%,和行业排名靠前的上市公司相比,洋河继续保持领先,增速连续5 年名列行业前茅。”
洋河上市以后的经营表现,也充分证明了这群管理层的能力:
洋河上市当年,营收和净利润,都只有五粮液的36%。
6年后,也就是2015年,洋河的营收,达到五粮液的74%,净利润,更是达到五粮液的84%。
这就是:优秀人才与股东利益绑定的力量。
04
—
岁月静好
回顾一下,洋河的三大竞争优势:
第一,身处品牌白酒这个好行业(产业限制和品牌壁垒,面子消费和提价权,产业链强话语权);
第二,强大的营销能力(直控终端模式,开创性的品类和产品定位);
第三,一支能力被验证、利益与公众股东绑定的管理团队。
应该说,洋河完美地符合了,我之前说的“优秀消费品企业的公式”:
不差的产品+优秀的营销。
弄明白了洋河过去取得辉煌的原因,接下来的问题就是:
洋河能不能维持这样的竞争优势?
我们一条条来看。
对于品牌白酒这个行业来说,一切都显得那么“岁月静好”:
产业限制一直都在,各地的风土独特性一直都在。
茅台提价,其他小弟跟进的态势,现在正在白酒行业上演。
品牌白酒企业,对于上下游的话语权,一如既往强大,哪怕是电商平台这样强大的下游,如今还要抢夺高端白酒的“配额”。
仔细想想,我的天,“配额”这个词,简直是计划经济时代的产物了。
05
—
前途未知
再来看第二条竞争优势:强大的营销能力(直控终端模式,开创性的品类和产品定位)
先来看直控终端模式,这方面,我直接说我的观点:
我认为,洋河渠道红利的好日子,已经基本到头了,另外,对于白酒这个品类而言,洋河这种模式的威力,并不如想象中那么大。
先说第一个观点:渠道红利基本到头。
这里的到头,指的是依靠渠道快速上量、并打响知名度的红利,精细化管理终端的红利,还是在的。
前面简单算过这笔账,按照一个县区2-4家经销商来看,中国3000多个县区,1万多经销商,基本就已经完成了终端渠道的全覆盖。
再说第二个观点,这个观点是我最近观察、思考的结论:
并不是所有的消费品企业,都能最大限度发挥“直控终端营销模式”威力,只有真正的“快速”消费品,以及“日常”消费品,这种模式,才能起到最大作用。
该如何理解呢?
拿洋河来举例,她其实不属于“快速”消费品——很可能你买了一瓶天之蓝,放在家里,过了几个月,甚至等到过年才喝。
从另一个角度看,没有几个人会走在路上,“突然想喝白酒”,于是在小超市买了一瓶,边走边喝。
另外,她也不属于“日常”消费品。
你很有可能大半年,都没有买过一瓶白酒,而是在年底,一次性买了一箱,送人或者留着过年宴会上喝。
对于这样的产品来说,每天盯着铺货、盯着动销、派人巡店的意义,肯定没有可乐、矿泉水、牛奶大。
所以,一方面,我们看到洋河以极快的速度,扩展经销商。
公司2012年报提到,“管理7000多家经销商”,2017年报,这个数字变成8000多家,到了2018年,变成1万多家。
然而,公司2017-2019这3年间,经过预收账款调节的真实营收增长率,分别是3%、21%、4%,很明显,大量扩张经销商队伍,已经不能让业绩再快速增长了。
接着说强大营销能力的第二点,“开创性的品类和产品定位”,我的看法是:
绵柔型白酒的噱头,以及海天梦三级区分的清晰感,过去都给洋河带来了优秀的业绩。
未来,虽然这些已经是既成事实,但也要警惕消费者“审美疲劳”的风险。
毕竟,这些是“设计”出来的东西,有多久的生命周期,是个未知数。
到这里,有一个很有争议、但也很有意思的问题,留给读者们:
你们觉得,有多少人,能喝出白酒的好坏?
下一篇文章,我先聊聊我对这个有意思问题的看法,然后,完成对洋河竞争优势可持续性的思考。
我们下一篇见。