150平方米生鲜店，日均销2万元，毛利率近30%：莱丰网的“非主流”打法
莱丰网董事长潘书建把办公室设置在配送中心的生鲜加工车间里面。这是一座用彩钢板搭建起来的简易阁楼，透过办公室的玻璃窗户，便可看到下面忙碌的操作人员和来来往往的配送车辆。潘书建很享受这种场景。
莱丰网是山东省莱州市的一家生鲜社区店品牌，目前有十家门店。这家以网站命名的企业曾经有一段并不成功的电商试水经历。经过战略调整，莱丰网将重点放在了实体店的发展上面，未来计划将门店更名为“莱丰良品”。
与大多数零售企业的总部相比，莱丰网的办公地颇显寒碜，但你看过它的门店之后就会明白，它这是把最好的一面留给了顾客。在莱丰网的门店，你会看到清一色的预包装果蔬，丰满、标准的商品陈列，专业的灯光配置以及时尚大气的装修设计。对四线城市莱州而言，这样的门店堪称“惊艳”。
更加“惊艳”的是它的经营数据。潘书建告诉《第三只眼看零售》，莱丰网门店面积大多在120平方米-150平方米之间，单店日均销售额最低可达15000元，效益好的门店可达30000元，平均下来每家门店日均销超过两万元，毛利率区间为27%-30%。
通过两天时间的走访，《第三只眼看零售》发现，莱丰网是一家不按照常理出牌的企业，它的一些做法可以用“奇葩”来形容。
比如，它强制推行蔬菜水果以预包装的方式销售。这种看上去违背消费者购物习惯的做法在一二线城市尚难普及，而它却在莱州这样的县级市场做得风生水起。
比如，它从不经营主流一线品牌。在它的门店你找不到农夫山泉、伊利、蒙牛、雀巢等消费者耳熟能详的主流品牌，取而代之的是一些进口商品、网红产品以及地方特色商品。菜丰网将商品差异化做到了90%。
再比如，它的会员消费占到了90%以上。莱州市区人口20万，而莱丰网的会员就有五万，占到了市区人口的四分之一。
莱丰网的商业逻辑是什么？它的模式可以复制吗？看得见的门店背后，看不见的经营秘密是什么？《第三只眼看零售》为你一一解读。
水果加强型生鲜店
商品差异化90%以上
下午五点半，莱丰网紫金花园店的客流开始多了起来，两台收银机前排起了长队。该店店员告诉《第三只眼看零售》，这家店每天来客数少则800人，多的时候超过1000人，平均客单价35元。按此推算，莱丰网紫金花园店日均销售额可达三万元。
乍看起来，莱丰网门店与其他生鲜社区店并无多大差异：1300多个SKU的商品分布在一百多平的长方形空间，中间陈列的是水果、蔬菜、肉类和一些冷冻商品，四周靠墙的货架上是饮料、休闲食品、海鲜以及调味品。但仔细研究其商品结构就会发现它的玄机所在。
最大的特征就是水果占比非常高。相关负责人表示，水果在菜丰网的销售占比达到了41%，这一比例远远高出业内主流的生鲜超市。举例来说，生鲜传奇水果销售占比大概为20%；首航超市相关负责人表示，其社区生鲜业态中水果占比为13%；而中百邻里生鲜超市的水果占比仅为12%左右。
从水果品类的丰富度来讲，莱丰网水果SKU数也要高于大部分生鲜业态。莱丰网相关负责人告诉《第三只眼看零售》，莱丰网水果品类总共经营370个SKU，门店正常陈列的水果SKU也要接近100，这一数字也要高于传统意义上的社区生鲜店。
这说明，莱丰网其实是一家水果加强型的生鲜店，水果是它的拳头产品。其中有一些历史渊源。潘书建的另一个身份是莱州市最大的水果批发商，他旗下的潘氏果业占到了当地水果批发40%的市场份额。此外，他曾经以联营商的身份在当地一家超市中经营水果区域。多年的水果经营使得他吃透了水果上下游环节。因此，莱丰网虽然是一家社区生鲜店，但身上有深厚的水果店基因。
或者，可以用一个粗暴简单的方式来比喻，莱丰网就好比“百果园+生鲜传奇”的综合体。这也解释了一些业界人士的质疑：一家面积一百多平的社区生鲜店为何日均销售能过两万，它的客单价为何能够高达35元？如果你把它当成一家水果店来看，这个数据并不算离谱。
莱丰网另一特色在于它的商品差异化。在莱丰网的门店，除了中粮旗下几个单品之外，你找不到任何市场上的主流品牌，例如农夫山泉、伊利、蒙牛、可口可乐、雀巢等，取而代之的是进口商品、网红商品以及本地化特色商品。
举例来说，莱丰网不会销售农夫山泉或者娃哈哈的瓶装水，而会大力推广一款产自广西的巴马活泉饮用水；再比如，它把传统超市常见的乐事薯片用韩国的一款进口产品来替代；在莱丰网，你甚至可以买到50元一根的进口雪糕。
《第三只眼看零售》认为，莱丰网的商品差异化出于两方面的考虑。其一是获得更高毛利率。莱丰网商品毛利率为27%-30%，这使得它必须以现金直采和产地对接的方式获得一手货源，而强势的一线品牌不会留给零售商太高的毛利空间。
此外，莱丰网还有一个小秘密。为了打破品牌商区域保护的策略，莱丰网会以网络平台销售的身份去跟厂家谈判，而事实上，引进的商品是在实体店销售。
其二是迫于竞争压力。莱丰网拥有十家门店，不到一亿元的销售规模在当地属于小个头。而莱州市的几个大型商超分别是莱州百大、家家悦以及利群集团，后者借助巨大的采购体量，能够获得一线品牌的大力支持和政策倾斜，如果莱丰网不剑走偏锋，沿用传统的商品结构，那么它就会在几大巨头的价格战中被耗死。
另一方面，过于极致的差异化也使得莱丰网在满足消费者基本需求方面有所缺失。以酒水为例，莱丰网只经营少数几款红酒和当地的树莓酒，缺少大众化的白酒和啤酒。这使得消费者无法满足一站式购齐的诉求。
潘书建对此并不在乎。在他看来，莱丰网的定位就是给消费者提供新鲜、健康、高品质的商品，它的消费者非常明确这家店经营什么，不经营什么。至于别的需求，大可选择附近的家家悦、大润发或者莱州百大去解决。
不过，莱丰网也在不断完善商品结构。“未来计划上线面点、豆腐、熟食等品类，5月17日我们新的配送中心投入使用，这些品类会逐渐补充上来”。潘书建告诉《第三只眼看零售》。
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独特的利润分配机制
将人员工资和商品损耗控制在5个点
一家生鲜店的人力成本占销售额的比重是多少？行业平均水平在6%-7%之间，而莱丰网的这一数字为5%，这其中还包括商品损耗率，它是怎么做到的？
莱丰网在薪酬体系和激励措施上采取了一种简单有效的做法——在给门店员工基本工资的基础上，再设置销售额5%作为奖励的上限。也就是说，莱丰网总部将门店销售额的5%作为人力成本和损耗“承包”给门店，店长、店员的工资和商品损耗在这里面扣。因此，销售额越高，损耗和人力成本控制越好，店长和店员的收益就最大。当然，对于一些刚刚开起来的门店，总部对它的人力成本进行“兜底”，店长月薪为2500元、店员月薪为2200元——这一薪资水平与当地同行的水平相当。
莱丰网平均每家店员工6-8人。我们以日均两万元的销售来计算，一个月销售额的5%是3万元，平均到每个人可拿到3700元-5000元月薪。对于莱州这样的县级城市来讲，这笔收入算是可观。而对于损耗这部分，按照潘书建的说法是，莱丰网损耗为“零”，这事儿后面细说。
对于莱丰网总部而言，销售额5%的人力成本外加损耗，已经比行业平均水平有一到两个点的优势了。换言之，在其他经营数据相同的情况下，莱丰网的净利率要比同行高出一到两个点。
再来看损耗，为什么说莱丰网的损耗为“零”。其中一个秘诀是全部采用预包装的方式销售生鲜，从而阻止了消费者挑选、翻动商品而带来的损耗。
潘书建讲了这样一个故事。此前他作为联营供应商给当地某超市水果区域供货的时候，他曾经尝试将水果用预包装的方式销售。但他的这一做法遭到了超市经营者的反对，后者认为，卖场需要的是气氛，不让消费者挑选就没有气氛。但从经营结果来看，采用预包装销售水果销量没有下降，反而是损耗得到了有效控制。理念不同，也触动潘书建从联营供应商转型为零售商。毕竟，自己的地盘自己能做主。
为了抵消因偷盗和在包装过程中产生的损耗，莱丰网还推出果切奖励政策——即授权门店可以将部分不新鲜的水果做成果切进行销售。果切毛利率高，从而弥补了上述损失。一些做得好的门店可以真正意义上实现“零损耗”。
综上所述，莱丰网能够将人力成本和损耗控制在5%以内，核心有两点：其一是莱州市的人员工资普遍较低；其二是预包装的生鲜销售方式最大程度减少了用工数量和门店人员操作难度。从整个行业发展来看，预包装的生鲜也是一个趋势。
共性OR个例
莱丰网模式可以复制吗？
业界或许关心的是，莱丰网模式可以复制吗？笔者认为，很难！在莱丰网看上去不按套路出牌的背后，一些特殊的因素是很多企业难以具备的。
一、莱丰网在当地的竞争环境。莱州市共有几个大型超市连锁企业，分别是莱州百大、家家悦、大润发等。作为传统商业的莱州百大已经垂垂老矣，而家家悦和大润发都是上千平方米甚至数千平方米的大卖场，社区生鲜这个业态尚属空白。莱丰网的创立也是迎合了当地市场的需求。
二、潘书建本人的经营能力。小摊贩出身的潘书建是个生意人，与一些有资本加持的互联网创业者最大的不同在于，潘书建具有非常敏锐的商业洞察能力和成本控制意识。在潘书建看来，赚钱和企业生存是第一位的，因此他不按套路出牌的背后其实是迫不得已。而他经营的潘氏水果已经是当地最大的水果批发企业。退一万步，即便不开莱丰网，以潘书建掌握的供应链资源和对水果市场的了解，开一个水果连锁店也是可以赚钱的。
三、莱丰网做电商烧钱获得的口碑和影响力。莱丰网此前是一个B2C的生鲜电商，烧了几年钱。按照潘书建的说法，一个月成本就要20万元，但销售额只有两万。虽然电商没能做成功，但把莱丰网这个品牌烧出来了。因此当消费者得知莱丰网要开线下店的时候就非常期待。比如，莱丰网五万名的忠实会员就是很好的例子。