读23年的贝佐斯致股东信后
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编者按：一家企业的致股东的信往往能反映这个企业及领导者的价值观和理念。在所有致股东的信中，研究最多的是巴菲特致股东的信。除此之外，亚马逊作为一个伟大的互联网零售企业，其领导者贝佐斯致股东的信也值得深入研究。本文回顾了23年来贝佐斯致股东的信，浓缩了信中的精华部分，与君分享。本文译自Medium，作者Sumit Grrg，原标题为" Read 23 Years Worth of Jeff Bezos’ Amazon Shareholder Letters — Here’s What I Learned"，希望对您有所启发。
在90年代初期，很少有人听说过互联网。杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)恰好是听过互联网概念的人之一。
贝佐斯看到，互联网以每年2300%的速度增长，他决定要想出一个商业创意来驾驭这股浪潮。他列了一个网上销售产品的清单，很快就锁定了书籍。
贝佐斯最初将他的网上书店命名为Cadabra。但仅仅过了三个月，他就把名字改成了亚马逊（Amazon），以地球上最大的河流命名，自然也是地球上最多人的选择。虽然这家公司到今天也算名副其实，但它走了很长一段路才走到今天。在创业初期，贝佐斯开了50多次会才从投资者那里筹集到100万美元，在这些会议中，最常见的问题是，“什么是互联网？”
如今，亚马逊的市值接近1.7万亿美元。最近刚刚被埃隆·马斯克(Elon Musk)超越的杰夫·贝佐斯，连续三年蝉联全球富豪榜榜首。
但对于贝佐斯来说，“世界首富”的头衔并没有那么有价值，因为他更喜欢被称为发明家或企业家。他是对的。这位即将卸任的亚马逊首席执行官是世界上最优秀的企业家之一。杰夫·贝佐斯永远地改变了我们的购物方式，改变(并颠覆)了多个行业。
在过去的几年里，我反复阅读了这23年来贝索斯的每一封致亚马逊股东公开信。这些信件除了为我们提供了亚马逊的简史之外，还让我们深入了解了这家庞大互联网企业背后的幕后操盘者。
以下是这些信件中的关键要点总结。
1997年：追求长期的领导力，而不是短期的获利能力
通过在网上卖书，亚马逊发现了一个独特的机会，并开始为顾客提供比实体店多得多的图书选择，“而且是在一年365天一天24小时不打烊的书店里面，用一种有用的，易于搜索且易于浏览的格式呈现给顾客。”
亚马逊于1997年上市，不久之后贝索斯就写了他的第一封致股东信，这封信真实地反映了他现在著名的第一天心态(Day-1心态)——这是一个被创业界广泛采用的原则，即要像一开始的日子那样，始终对企业保持最初的狂热和激情。
“网络曾经是，现在仍然是，全世界的等待。”
贝佐斯的目标是长远，他在做决定和权衡取舍时的方式与其他大多数商业领袖不同：
对客户的持续关注。
优先考虑增长(规模)、长期市场领导地位和长期盈利能力，而不是短期盈利能力。亚马逊希望在众多大型进入者以及来自图书销售巨头Barnes & Noble等公司的激烈竞争中巩固其市场领导地位。
雇佣并留住人才，薪酬结构偏重股票期权而不是现金，用“利益绑定风险共担”来让他们就必须像主人翁一样去思考与行动。
就像一个真正的梦想家，贝佐斯从一开始就有先见之明：“今天，电子商务为顾客节省了金钱和时间。明天，通过个性化，它将加速发现的整个过程。”
1998：招聘时要考虑的3条标准
贝佐斯表示，在招聘时设置高门槛是亚马逊成功的最重要因素。在招聘会议上，他建议经理们考虑以下三个问题:
1. 你会欣赏这个人吗？你敬佩的人是你可以向他学习的人。
2. 这个人会提高团队的平均效率水平吗？门槛必须越来越高。
3. 这个人在多大程度上有可能成为超级明星？大多数人都具备可以为其他所有人充实工作环境的独特的技能。
1999年：今天已经足够好了，但它还可以变得更好
“目前的网上购物体验是最糟糕的。现在它已经足够吸引1700万用户了，但它还会变得更好。”贝佐斯着眼于长期的成功和商业统治地位，他决心在亚马逊建立一种永不安定的文化。
在1998年将打折音乐加入其在线零售产品之后，亚马逊在1999年采取了一系列重大举措，其中包括引入支持第三方卖家的交易平台zShops（也就是现在的Marketplace），以及彻底改变了电子商务结帐方式的“一键式”付款解决方案。
2000年：一家想要作为重量级的公司
贝佐斯今年的信以一个词开头：“哎呦。”
尽管亚马逊是在互联网泡沫破灭后幸存下来的少数几家互联网公司之一，但其股价却从互联网泡沫顶峰时的116美元暴跌至6美元。
为了解释股市崩盘带来的动荡，贝佐斯借用了投资者本杰明·格雷厄姆(Benjamin Graham)的话，格雷厄姆曾说：“短期内，股市是一台投票机，从长远来看，它是一台称量机。”
而亚马逊，正如贝佐斯在给股东的信中所说，是一家“希望被称重的公司”。
在另一封信中，他补充道：“我们不会像庆祝卓越的客户体验那样庆祝股价上涨10%。股价上涨10%不能让我们的智慧提高10％，反之，当股价下跌时，我们也不会愚蠢10%。我们想要被称重，我们一直在努力打造一个更重的公司。”
2001年：从根源上消除错误
贝佐斯推出了“看书”(Look Inside the Book)等功能，这是一个免费程序，允许作者和出版商推广他们的书籍。贝佐斯强调了亚马逊的努力，即永远改善客户体验，同时鼓励商家和小企业在其生态系统中蓬勃发展。
贝佐斯补充说：“我们为提高顾客的便利性和体验所做的最重要的事情之一，恰好也是可变成本生产率的巨大驱动力：从根本上消除错误和失误。”因为当你实施根除计划时，你解决的不只是一个客户的问题，而且也在为每一位客户解决问题。贝索斯说：“消除错误的根源可为我们节省金钱，并为客户节省客户时间。”
2002年：对客户有利的，就是对股东有利的
例如贝佐斯坚持不断降低价格，以击败竞争对手，赢得顾客。从长远来看，销售额的增加反过来又会推动利润的增长，这对股东来说是最好的。
2003年：长期投资，做真正的主人
“我认识一对夫妇，他们把房子租了出去，搬进来的那一家人把圣诞树钉在了硬木地板上，而不是用树架。我想这是权宜之计，诚然，这些房客非常糟糕，但没有哪个业主会如此目光短浅。业主和租户是不同的。而长期思维既是真正主人的必要条件，也是其结果。
贝佐斯补充道：“同样，许多投资者实际上都是短期租户，他们的投资组合转换得非常之快，实际上只是租用他们暂时持有的股票。”贝佐斯再次指出，他的商业理由是保持对长期愿景的乐观。
2003年，在贝索斯家里举行的一次高管务虚会上，云计算业务Amazon Web Services（AWS）的种子开始种下。这项业务一开始是为了帮助亚马逊解决自己的问题而发明的，但情况很快变得很明显，每一家公司都想要它。现如今，AWS已经统治了公有云市场，成为该公司最大的利润来源。几年后，在点评AWS的成功时，贝索斯谈到了这个自己心目当中的商业奇迹：“整整七年我们都没有遇到有相似看法的竞争对手。作为先驱，如果幸运的话，你大概能获得两年的领先优势。但没有人能够获得长达7年的领先优势，这简直令人难以置信。”
2004年：现金为王
“现金流最能解释一家公司的长期股价。亚马逊有一个现金产生的运营周期，因为它周转迅速，在付款给供应商之前就能从客户那里收取款项。”
自由现金流是亚马逊在低利润的情况下不断壮大的原因，年复一年。为了便于理解，以下是Vox的一段摘录，解释了“微利”是如何随着时间的推移而产生复利效应的：
“自由现金流跟利润有点像，只是它不假定亚马逊必须在卖东西的同一时间范围内支付一切费用。而且由于亚马逊的付款周期的机制，公司往往在必须支付卖出的东西的费用之前很久就能收到卖出东西的钱。比方说，沃尔玛在向供应商付款后平均要用三天时间才能收到货款，而亚马逊在收到货款平均18天后才向供应商付款。”
2005年：敢于做出大胆决定
贝佐斯提出了两种企业必须经常面对的决策：
1. 基于数学的决策：可以用数据做出的决策，其中“有一个正确答案或错误答案，一个更好的答案或一个更坏的答案，数学会告诉我们哪个是哪个。这些决定仍然需要我们做出一些假设和判断，但最繁重的工作是由数学完成的。”
2. 基于判断的决策：“虽然数据、分析和数学都起着作用，但这些决定的主要因素是判断。这种情况下几乎没有历史数据可以指导我们，而前瞻性的试验要么不可能，要么不切实际或者跟要做决定无异。”
贝佐斯认为，“任何不愿忍受争议的机构都必须把自己的决策限制在第一种类型。但这样做不仅会限制争议，还会显著限制创新和长期价值创造。”他建议企业“将其强大的量化和分析文化与大胆决策的意愿结合起来。”
正是因为秉承了大胆这个主题，2005年也是Amazon Prime诞生之年。这一切都始于亚马逊的一名初级软件工程师提出的想法，为客户提供“快速、免费送货的自助餐”。到2018年时，亚马逊将成为第二大的付费会员计划，仅次于Netflix。而且Amazon Prime仍然是亚马逊目前最有价值，品牌知名度最高的资产之一。
2006年：为新业务播下种子
贝索斯建议，在对新业务进行投资之前，请先仔细评估一下这份检查清单：
新的机会是否可以产生预期的资本回报。
它可以发展到多大的规模。
这个市场现在是不是服务还不到位。
你是不是具备必要的能力把强大的面向客户的差异化引入到市场。
贝佐斯利用上述因素解释了为什么亚马逊到目前为止拒绝开设实体店。
他说：“实体店网络的潜在规模令人兴奋。然而，我们不知道如何做到低资本和高回报。实体世界的零售是一个谨慎而古老的行业，服务已经非常完善，我们没有任何新想法来建立一个实体的商店，让客户感受到更好的差异化。”
他补充道：“当你看到我们进入新的业务领域时，那是因为我们相信上述测试已经通过了。”
直到2015年，亚马逊才开设自己的第一家实体书店。然后它将收购全食超市（Whole Foods），进军食品杂货零售领域，并开设没有收银员的Amazon Go便利店。
2007年：“传教士”能制造出更好的产品
2007年11月19日，亚马逊向世界推出了Kindle电子阅读器，重新定义了我们消费书籍的方式。
贝索斯说：“我们从一开始就设定了长期愿景：无论哪种语言，只要是出版过的书，用户都能在60秒中读到。我们从给自己设定显然十分大胆的目标开始，去改进实体书。这个目标不是轻易选择出来的。任何以大致相同的形式存在，并且抵触改变已经有500年时间的事物，都不可能轻易就得到改善的。”
贝佐斯说，作为一个发明家，你要么是一个雇佣军，要么是一个传教士。雇佣军就想着怎么把东西卖掉。传教士却热爱自己的产品，自己的客户，并设法做出优质的服务。他说，但自相矛盾的是，“赚更多钱的往往是传教士。” 类似Kindle这样的产品唯有凭借着一股纯粹热情，自己真正相信，才能打造得出。
“Kindle是专为长时间阅读而设计的。我们希望Kindle和其之后的产品能用几年的时间，逐渐地延长我们能专心阅读的时间，对最近盛行的阅读零碎信息的倾向有所缓冲。我知道我的语气像个传教士，我可以向您保证我是发自内心的。这并不是我一个人的想法，我们公司有一大帮人也有这想法。对此我很高兴，因为传教士的那种执着精神能帮助我们打造出更好的产品”
不过贝索斯也很快承认，创新不会等待任何人。所以，如果你执行得不够好不够快的话，别人就会抓住机会。
2008年：维护公司的长远利益
贝索斯写道：“寻求即时的满足，或做出遥不可及的承诺，很可能你会发现已经有一帮人在前面了。”反过来，长期思维则：
发挥我们现有的能力。
允许我们做一些之前无法思考的新事情。
支持发明所需的失败和迭代。
解放我们去探索未知的空间。
今年，亚马逊收购了Audible，后者现在是有声读物市场的领导者。
2009年：倾听客户的心声，同时替他们去创新
贝佐斯对亚马逊的基本方针的定义是：“从客户开始，向后退。倾听顾客的意见，但不要只听顾客的意见，还要替他们去发明。”
尽管他在信中并没有提到那句现在已显而易见，而且臭名昭著的反驳，“如果你没法打败它们，那就收购对方。”早期鞋类电商巨头Zappos就是例子。发现自己很难赶上前者之后，亚马逊直接就把它给收购了。
2010年：发明新方法
发明是发展和改善客户体验各个方面的基本工具。“虽然我们的许多系统都是基于计算机科学研究的最新成果，但这往往还不够：我们的构架师和工程师不得不在学术上还没探讨的方向进行进一步研究，我们面对很多问题在教科书上还没有给出解决方案，所以我们很高兴去发明新办法，”贝佐斯写道。
企业里程碑：2010年7月，亚马逊宣布，Kindle推出三年来，电子书的销量已经超过了实体书。
2011年：最激进的发明是那些“能让别人追求自己梦想”的发明
贝索斯说道：“就算是善意的看门人也会阻碍创新。”他强调了包括Amazon Web Services，Marketplace以及Kindle Direct Publishing在内的各种Amazon平台的自服务性。“当平台是自服务时，哪怕是不大可能的想法也会有人尝试，而且其中的很多想法确实是行得通的，而社会就是这种多样性的受益者。
2012年：优先考虑客户，而不是追赶竞争对手
贝索斯认为，聚焦于客户导向的优势之一是“这有助于某种类型的主动性。当我们处在最佳状态时，我们就不必等待外部施加压力。在我们被迫去做之前，内部就已经推动我们要改善服务，增加好处和功能了。我们在被迫之前就已经替客户降低价格和增加价值了。在不得不这样做之前我们就先发明了。”
他补充道：“激励这些投资的是以顾客为导向而不是对竞争的反应。我们认为，这种做法赢得了客户更多的信任，并推动了客户体验的快速改善——重要的是——甚至在那些我们已经成为领导者的领域也是如此。”
2013年：离职金
亚马逊每年向员工支付一次离职费用。尽管，这个offer的标题是“请不要接受这个邀请”。“我们的目标是鼓励人们花点时间想想自己真正想要的是什么。从长期来看，如果员工勉强留在公司，不仅对他自己不好，对公司同样不利。”
2013年，贝佐斯以2.5亿美元现金从格雷厄姆家族手中收购了《华盛顿邮报》(The Washington Post)。
2014年：当你找到一个梦幻的商机时，行动起来
贝佐斯认为，“梦幻般的商业产品”至少有四个特点：
1. 客户喜欢它。
2. 它可以发展到非常强大。
3. 它的回报率很高。
4. 有可能持续几十年。
2014年，亚马逊推出了Fire TV，并推出了首款Echo智能音箱供用户选择。
2015年：大赢家为众多实验买单
今年，亚马逊推出了第一款也是最后一款智能手机Fire。这款手机被证明是一个巨大的失败，贝佐斯谈到了失败的重要性。
“如果有10%的机会获得100倍的回报，你应该每次都下注，这通常是对的。但十有八九你还是会错。”贝佐斯写道。
带着企业家的热情，他补充道：“我们希望成为一家同时也是发明机器的大公司。我们希望将规模所赋予的非凡客户服务能力，与通常创业公司才有的行动速度、灵活性和风险接受心态结合起来。”
亚马逊今年还收购了视频游戏流媒体网站Twitch。而Echo智能音箱也正好赶在假日季之前全线铺开。
2016：永远是第一天
贝索斯说:“'第二天’的公司是停滞的，会紧接着变得无关紧要，随后是痛苦的衰退，然后就是死亡。”怎么才能避免步入第二天？可以自问一下这几个简单的问题：
你会让顾客满意吗？
你是代理的牺牲品，还是它们为你服务？你是流程的主人，还是流程是你的主人？
世界潮流对你有利吗？
你只满足于决策的质量，还是也关注决策的速度？
贝佐斯详述了如何做出高质量、高速度的决策：
1.如果你错了怎么办？有些决定是不可逆的，得慢慢地，深思熟虑地做决定。但是大多数的决策都是可逆的，是很容易做路线修正的。重要的是要确定哪个是哪个，而不要用“一刀切”的方法。
2.在掌握了你希望获得的信息的70%之后，应该就可以做出大多数的决定了。如果你非要等到掌握了90％，那你就慢了。如果你擅长路线修正，那犯错的代价会比决策慢要小。
3.敢于谏言，服从大局。贝索斯解释说：“如果你对特定方向十分确信，就算没有共识，你提出来也是有帮助的：“我知道大家都不同意这一点，但你们愿意跟我打赌吗？不同意但是服从？” 到了这个时候，没人敢肯定自己知道答案，这时候你可能很快就能得到大家的同意。”
4. “有时候团队有不同的目标和根本不同的观点。他们不一致，再多的讨论、再多的会议也无法解决这种严重的错位。,”贝佐斯写道。因此，最好及早发现错位问题，并立即重视起来。
2017：昨天的“哇”很快变成了今天的“平凡”
不管客户要求和期望再怎么的不断提高，亚马逊总能多多少少赶在前头。为什么呢？按照贝索斯的说法，原因在于他们的高标准。
贝索斯认为，设定高标准是可传授的，会感染的，而且是领域相关的，这意味着你必须在每个感兴趣的领域分别去学习高标准。要想达到高标准：
1. 你必须知道什么是好的。
2. 你的期望必须具有现实性，对实现目标的难度，或者需要付出多少努力要心中有数。
根据贝索斯的说法，识别和范围是高标准交付的两个最重要的原则。
领导者不懈制定高标准，甚至很多人会认为这些标准高得离谱。——亚马逊领导力原则
比方说，PPT在亚马逊这里根本就不算什么。相反，他们这里的员工得写6页纸叙述性结构化的备忘录，还得讲出来。根据贝索斯的说法，
好的备忘录要一遍又一遍地写。
还要与被要求改进工作的同事分享。
留出几天时间，然后以新的思路重新编辑。
贝索斯说：“备忘录写得不好往往不是作者认识不到高标准是什么样的，而是对范围有着错误的期望：他们错误地认为一两天甚至几个小时就能写出高标准的六页纸备忘录，但其实这可能要花费一周或更长时间！他们想在短短两周内就做出完美倒立，而我们没有教好他们。”
他说：“关键是，只需要把范围教给他们就可以改善结果了——让他们知道，一份好的备忘录可能需要一周或更长时间。”
2017年，亚马逊收购了全食超市。
2018年：通往成功的道路绝不是一帆风顺
做企业有时候是这样的，你知道要去哪里，而且也可以很高效地去到那里。但是，那些特大的“非线性”的发现，却可能需要你走走弯路，要靠直觉或好奇心的引导，为了找到出路，有点乱有点跑偏也是值得的。
“特大的'非线性’发现需要走走弯路。”
2013年，如果你去找一位顾客，对他说：“你想不想在厨房里放一个黑色圆筒，大小和品客薯片(Pringles)差不多，你可以一边跟它聊天，一边问问题，同时还能帮你打开灯，播放音乐？”我保证他们会奇怪地看着你然后说，“不，谢谢。”没有顾客想要Echo，”贝佐斯解释说。
“这绝对是我们走的弯路，”他说。
2019年：现在仍是第一天
贝佐斯的这封信写于2020年4月，当时全球正遭受疫情的严重打击。贝佐斯解释了亚马逊在抗击疫情以及满足日益增长的需求方面的作用，因为现在消费者比以往任何时候都更依赖亚马逊的服务，将商品送货上门。
贝佐斯以西奥多·苏斯·盖泽尔(Theodor Seuss Geisel)的一句话作为结尾，他说：“当不好的事情发生时，你有三种选择：你可以让它定义你，让它摧毁你，或者让它使你变得更强。”
贝佐斯重申，“即使在这种情况下，仍然要保持第一天心态。”