为什么很多企业做信息化失败？
企业信息化失败的核心其实是老板没有很明确地认识到企业信息化到底是个什么概念。
当然有不少企业主会觉得上面这句话说出来是不是太狂妄了。那咱们慢慢聊。
我们就来说制造业吧，毕竟其他行业咱们不是很懂。
1、先来看几张，企业信息化类文章或者是做方案的时候，最喜欢引用的图。
智能工厂结构
数字化工厂信息交互
这两张图有什么作用？它的唯一的作用是，让PPT看着很酷炫，其他没啥用。
因为能看懂这两个图里面，每一个细节分支，并且能够说明的人，基本上都是工业软件公司的人，终端企业里面，基本上没问可以看得懂整个的结构。
为啥这么肯定地说：实际使用的企业没问看得懂？
因为，如果你真的看得懂了，你不是大智近妖，就是这个企业任何一个部门你都待过，而且你在各个部门做最大的领导，所有的数据你都过了一手，同时你不仅仅懂营销，还懂技术，还懂研发，懂税务，懂网络信息传递的方式。
这种人基本不存在！因为还没到这个阶段就自己去创业了。一旦创业了，就没有时间管这些细节了。
2、定性地说：企业信息化是一个给企业看病的过程。
对于任何一个企业，不管是大企业的老板，还是企业里面推行信息化的人，企业信息化最本质的内容就是：给企业看病和调理的过程。（这个理念，真的对于任何一个接触信息化的人来说，都有很大的帮助）
3、并不是所有的企业都要“看病”。
也就是说，并不是所有的企业，都要进行信息化。
这里要说明一点，当一个企业规模小，并且老板或者说核心团队，可以做到人力范围可以管控的时候。企业信息化并不是最迫切的需要。
如果从发展过程来说，企业小的时候，没必要进行复杂的信息化，毕竟你有excel就能统计了所有的订单和财务数据，要那么复杂的东西干啥？还浪费钱。
企业规模大的时候，必须要进行信息化建设。
我们举一个例子：一个年轻人，正在拼命挣钱，这个是时候，他的眼光看到是外面市场广阔的机会，他需要奔跑着去抓住每一个客户，去沟通，去喝酒，去谈生意。
这个时候，你跟他说：“兄弟，注意身体，不要喝酒！等你年纪大了，你就知道拿健康换金钱多么不值得”。
出于礼貌，他会答复你：“好的，好的！”事实上碰到了客户，还是会喝酒，因为酒量间接地带来销量。
但是到了，这个人中年的时候，他就会知道，只有健康的身体，活得长久，才能挣更多的钱。一方面，这个时候，他已经有了固定的客户，另一方面，如果没有健康，就没有动力，根本没办法发展。
所以，如果对等地看，小企业的重点在于老板的高效沟通，以及面面俱到的把控，寻找客户，带来订单。信息化并不是必须的东西。（当然，如果你有钱也可以做，但是效果一定很差，回头我们再说，为啥）
大企业，需要通过管理带来盈利，他的信息化是必须的。因为大企业，已经到了要自我诊断，自我梳理的时候了，调理好自己的身体，让自己健康才能存活得长远。
4、企业信息化的方式：自己看病的药方：层层递进，还是“全身放疗”
从“治病”的角度来说，你要看自己的底子厚不厚，是选择“层层递进”，还是选择“全盘猛药”，这两者都不是药到病除的效果。
不少朋友看到这里会说：你看，你到现在都没说企业信息化是个啥？
你懂不懂CRM，懂不懂PLM，懂不懂ERP，懂不懂MES，懂不懂OA，懂不懂工业云，懂不懂中台？懂不懂IT，OT的结合？
这些概念都很复杂，因为这些概念每一个单独拿出来，都是一个行业，一个容纳了数千家，数万家企业的大行业。
对于企业的负责人来说，做信息化，如果从给自己“看病”的角度出发，你就会发现，这个事情其实很难，但也很容易。
难得是：
第一：你要有勇气，去解开伤疤，打断骨头，再接上去。
第二：你要考虑，从哪里最先入手，然后一层一层地医治，可以让自己变好，同时不会影响现在的业绩，不至于下药过猛，造成进一步的伤残。
第三：你要时时刻刻地盯着，不能半途而废。
第四：要有重要的，有职权的，有能力的人，去推动每一个部门的结构被重构。
第五：要做好受损失的准备，因为治病必然会有局部萎靡的时刻。
第六：做好持久战的准备，这玩意绝对不是一天，一年就能见效的。
容易的是：从自己的实际出发，你即使什么互联网架构都不了解，但是你懂业务啊，你懂自己公司结构啊，你可以想通很多项目的合理性。
所以，企业信息化来源于西方发达企业（IBM，SAP，西门子，通用等），但是可以用东方的思维去想通和印证好这其中的道理。
下面这图，堪称信息化的武学秘籍，但是这玩意就是个大纲，你别看到大纲就兴奋，那基本没啥用。
企业信息化层级
5、大部分企业会从营销和财务端入手，先上ERP系统，CRM系统。
ERP系统，CRM系统是企业信息化的重要组成，相当于人的手和腿。
你对产品型号，配置，新品上市，下市，开放订单，定价，折扣，特价。
销售行业，销售区域，销售部门，营销人员，代理商渠道商下单系统，信用款，应收款，实际开票金额等等开始做详细的梳理。这就是ERP的核心功效。（对于想上ERP的企业，可以让部门列一个Excel表格，看看这其中是不是很复杂）
在销售端反馈出来就是：产品特价的审批，需要OA或者是邮件的书面申请。代理商下单的信用款，应付账款，需要有人去催。代理商上一笔款还没有付完，这一笔订单就到了，销售催着下单，系统催着回款，这就一定有矛盾。
销售说：“我需要业绩”，财务说：“我需要回款，你打钱，我就给下单权限”。销售说，客户还没收到钱，这是大客户，老客户，通融一下，马上就有钱了。财务说：“不行”。
这肯定有矛盾。
这也就一部分封堵了压货，还有应收账款过高的情况。（当然，肯定封堵不了，还会有特殊的情况出现），但是从大部分的订单和客户层面来说，这起到了保护公司利益不受损的情况。
不至于出现，一个代理商倒下了，出现超大规模坏账的风险。
这个活，对于小企业来说，不用系统来提示，这就是老板自己每天数着哪个客户欠我多少钱，我要去要回来。
因此，ERP系统的出现，让财务和营销两部分至少清晰一些。
同时ERP还包含了BOM系统的新产品上架，成本管控，零部件，周边件的选配。
也就是说：ERP可以做到，知道我卖的东西成本是多少钱，卖了多少，谁卖了，卖到哪里了，钱收回来多少，外面还欠多少钱。（信息化就是让信息串成线，结成网，就是这么个东西）
不少企业在ERP系统上来的时候，就一定会触动很多销售人员，生产人员的神经。
因为流程就是用降低效率，进行过程监控，来做管理的，为的就是慢下来，正规化，但是结果是好的。
6、对于中型企业而言，要开始管控销售的客户，区域的开发，监督销售的成单情况，孵化优势的行业和产品，这个时候就开始上CRM系统。
CRM就是管理客户的系统，营销的系统。
让销售将客户的所有信息，每一次拜访的信息，每一条订单开始——方案设计——价格磋商——成单——下单都被监控到。
这个过程，你是不是看着很简答？
建议，企业老板，先让销售尝试写一下excel版本的客户情况介绍。
细致的介绍，客户的地址，营业规模，设备情况，预期年度销量，预期采购额，主要大客户，主要联系人，核心决定人，以及每次一拜访的目的，结果和预期的成单时间。
你看看销售总监会不会带头骂人！销售会说：我每天拜访客户很多了，还要写这玩意，有什么用，你们看嘛？你们又不看。
但是，从这些被列出来内容来看，对于企业老板来说，这个东西如果真的能做出来，能不能分析出机会，趋势，还有自己的短板？
肯定能啊！
一个区域的新客户数量和本月度预期的成交金额，很少，或者一个区域的订单都来自于一个大客户，新客户非常少。这肯定是有问题的啊！
一线销售环境中，经常能够碰到某一竞争对手的某一个型号的产品，而且价格非常低，很有竞争力。这更是能看出问题来。
对于一个营收5亿的企业来说，老板知道自己的竞争对手是通过什么渠道？通过自己拜访大客户，通过自己早年积累起来的经验，知道某几个竞争品牌是自己的主要竞争者。
但是市场变化很快，一些细分领域的竞争品牌，可能就只针对你的这个细分领域，压着打，这个你是看不到的，或者说你看到了，你也会觉得着企业很小，就是初创企业，不值得注意。
但是一线销售，新客户拜访现场的竞争频率是不会出错的，它很小，但他就是你的竞争对手。
CRM的推行最大困难，来自于让销售的个人能力凸显的工作，变成一个可以标准的人人可以干的工作。这个矛盾表现就是：销售不愿意过多地填写自己的客户全面的信息。因为他觉得没必要，或者是他有意隐瞒的一些东西。
这就是病，要治，但是难度很大。
上弦太紧，销售容易走人，太松，根本体现不出CRM的效果，反而让CRM像鸡肋一样，是一个摆设。
7、对于宏大的PLM和MES那就更是如此了。
产品生命周期管理系统——PLM。
PLM结构
那些经典，知名的案例，例如华为让IBM给他梳理结构，核心也就是梳理研发体系的结构。
目前全球承担给企业梳理这个结构，做咨询和方案，并且给你建设一整条流程的包括：IBM，西门子，通用等等。你可别以为这是卖软件的，人家卖的是整个一套，咨询服务体系。
上面这图，甭说你看着头疼，大部分企业的领导看着都头疼。
但是，还是秉承着：紧病慢先生的思路。
一步一步看：从产品的立项，过会的内容，到新产品设计——工艺设计——样品发布，小批量生产——量产几个阶段。
每一个阶段，就是让标准化，一定要受到管控。
因为每一个环节，你都进行管控，你就可以预测这个产品发布的时间，即便延期，他也有一个时间线啊。
同时在多产品线并行的时候，你能知道哪些平台，可以进行新的产品孵化。
同时新的产品在开始立项的时候，不是某一个人拍脑袋决定，可以降低一部分产品失败的概率。
然后，你就会发现，这里面出现的矛盾是：研发人员的个别天才（异想天开）的思路，被压制了。
他想做的东西，可能领导不同，他觉得竞争对手都在做的东西，一定能够有市场，可能高层看不到，他觉得公司方向出错了。他就走了。
这种情况一定会出现，极个别概率甚至出现集体出走的情况。
最通俗地讲：如果你把灵光乍现和流程制造，这两个概念分清楚，你就能明白，企业的研发要的就是流程制造，因为流程制造的抗风险能力更强，而且更长久。
8、MES与智能制造车间
我们先抛开工业云和工业互联，这些宏大的概念。
你要车间和产线智能化的意义是什么？
1、你想知道，多产品，多品类的生产效率是多少？
2、你要知道，我这边下单了，那边能不能生产出来？有多少备料，有多少产能。
3、你想知道，产线生产哪些地方耗时最多，哪些环节影响良品率的因素最大。
4、你想要溯源到每一个零部件上面，防止出现批量问题，查不出来。
5、你想要监督生产环节的各项成本，看看能不能节省。
这就是MES的意义啊！
那这玩意，就直接扑面而来的告诉你，这就是重新在做一条产线，复制一个工厂。这个费用绝对不会低。
所以，MES对企业的制造规模是有一定的要求的。
同时，MES对销售端的订单系统有要求，对采购端的备品备件系统有要求，对生产设备自动化有要求，对生产工艺的标准化有要求，对公司自动化部门的能力也有要求。
这里没谈MES 怎么做？因为没有聊MES怎么做没有意义。
如果企业想要做MES，想要做数字化工厂。那就是做好重建建一条新产线的准备，从一条新产线的思路上去一点点地思考，你一定会发现各种问题要解决。这就是做MES的思路。
生产制造系统
总结来说：企业信息化并不是一个难如登天的事情，但是要有一个给自己看病的强大的承受力，还有一步一步推动的执行力。
这就是一个中医梳理的过程，没有啥捷径，企业信息化不是买一套系统，不是做一个培训。企业信息化就是企业的一个治病改造的过程。这个过程，你觉得会短吗？你觉得不会疼吗？你觉得不需要来自最高层的一步步推动吗？
让底层管理人员去做企业信息化一定是一个没有结果的失败项目。
所以，企业信息化要想实现，你不管找多么牛的战略咨询，多么厉害的行业专家，多少经验的同行的大拿都不是重点。
核心点在于，这个是不是企业老板现在需要治疗的病，现阶段有没有勇气去直面这些问题，在利益方面，有没有十足的把握，占据最大的话语权，清除不符合流程的利益团体。
如果上面条件都具备，那就慢慢去梳理，多难都往下推，做出来了，企业就是活出第二次生命。