全聚德总经理:海底捞都不收服务费,我们也不该收

“《海底捞你学不会》我看了好几遍,我还是学不会”
文|《财经》
编辑|余乐
“全聚德要做手术。”3月17日上午,中国全聚德集团党委书记、总经理周延龙在第六届中国餐饮创新大会上说:“在我们的赛道上,只有自己一个人在跑,最后会累死。我们要回归到其他选手的赛道上。”
周延龙演讲的主题是“激活老字号,手术室革命进行时”。他直言,老字号不是罪,无论是新字号还是老字号,没有企业不想要自己的字号,也就是自己的品牌;但是,老字号不能倚老卖老。
全聚德已经开始正视自己的问题。周延龙用“活下去、好起来”六个字来形容全聚德未来的方向,实际上也说明了眼下的严峻形势。
全聚德总经理周延龙(右)在第六届中国餐饮创新大会上。
2020年,全聚德预计实现营业收入7.60亿-8亿元,比上年近乎腰斩,净利润亏损2.4亿-2.64亿元。如果说2020年的疫情让所有餐饮企业都艰难度日,尚属情有可原,但是全聚德2019年的业绩也不如人意:年营收15.66亿元,同比下滑11.87%;归母净利润4462.8万元,同比减少38.9%。实际上,全聚德自从2011年营收冲至18亿元,达到历史巅峰之后,就跌入了下行通道,离曾经的“20亿元营收”梦想越来越远。
疫情后,全聚德已经做出一些改变。2020年7月24日,在全聚德156周年生日之际,周延龙宣布了三大经营调整举措,包括下调烤鸭价格、调整北京地区菜单,以及全面取消服务费。此前,全聚德的包间服务费是总消费额的15%,大厅则收取10%,受到消费者诟病。
周延龙坦言,过去黄金周假期最繁忙的时候,“我们没有服务”,所以不应该收服务费。“《海底捞你学不会》这本书我看了好几遍,我还是学不会。海底捞的服务是像基因一样植入公司和员工,我们做不到。海底捞都不收服务费,我们就不能收费。”
对于降低菜品价格,周延龙表示:“单从全聚德来看,没有问题,但是和竞争对手一比较,就发现竞争对手的性价比都优于我们。我们降价,是为了和消费者做朋友。这是我们发现问题之后,采取的措施。”
全聚德意识到,它的老朋友们已经在抛弃它,同时却没有交到新的朋友。过去,全聚德确实是一个代表北京、甚至代表中国的烤鸭品牌,外地游客到了北京,吃一顿全聚德和爬一次长城几乎同样重要。但是现在,年轻一代的游客,越来越“会吃”,绝不会局限于“老字号”。大董、四季民福、義和小馆等等都是他们的可选项。而对于烤鸭餐厅的了解,也从北京本地朋友的人际传播,演变成了大众点评、小红书等等社交媒体。
“全聚德在北京有三大店,比如和平门店,面积都在大几千、上万平米,相当大的客群是外地游客。
我们在思考一个问题,除了游客之外,能不能服务好身边的人。”周延龙说:“我们首先应该做好北京人的餐饮,把身边的老板姓伺候好了,他们家里来客人的时候,就会带到全聚德。”
周延龙还分享了全聚德的两个“危险数据”。“我们有两个数据很危险,一个是我们主力消费者的年龄段,都比主力竞争对手的年龄大8-10岁;第二个是我们运营团队的年龄也比对手大10岁。”这两个数据都说明了全聚德被一个“老”字困住。
“我们是'老夫聊发少年狂’。真的到了搏一把的时候,要放下身段。消费者年轻化是一种趋势,逆势而为只有死路一条。”周延龙表示,全聚德需要大众点评这类渠道,接触年轻群体。
他认为,餐饮和零售类似,也可以套用“人、货、场”概念。全聚德需要了解90后甚至更年轻的群体怎么看待“人、货、场”,重新去了解年轻人对老字号的期待。
对于故宫近几年从“老字号”焕发新生、化身国潮的路线,周延龙表示,这也是全聚德要走的路,“这不是要研究的问题,是笃定要做的。”今年全聚德将在全国范围内进行三种类型店面的经营模型的试验,在推广、装修、菜品都统一进行提升,对品牌重新定位。
周延龙的这番表态,可以看出近年来全聚德对自身处境的深刻反省。周延龙属于“临危受命”,在2019年12月,全聚德原总经理张力辞职,时任东来顺总经理周延龙接任。
此前在2018年,当时的领导班子是张力任全聚德集团总经理、邢颖任董事长。当时,邢颖在接受《财经》记者专访时坦言:“20亿(营收)是董事会和经营层这几年心中的一个梦想。”然而这一梦想一直未能实现。“仅仅为了和上年咬住,达到现在的水平,也已经付出了巨大的努力。”
对于几次尝试的终止和失利,邢颖认为,外界还是“以结果论英雄”。但他认为,对全聚德这样一家老字号国企,从经验中总结教训远比下定论重要。
同时他也提出,“一只154年的鸭子,怎么能够适应80后、90后、95后?是不是就保持我们这只100多年的鸭子不变,去适应新的消费主体?”可见这些问题,全聚德近年来都在思考,而似乎只停留在思考阶段,行动上并无明显进展。
邢颖当时坚称,在餐饮行业激烈多变的形势下,走得慢才能避免走错。然而,激烈又残酷的市场竞争并不会给百年老字号额外的眷顾,全聚德没有时间慢慢来。

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责编 | 阮璐阳
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