精读《关键对话》：沉默与对抗之外的第三种选择
要求下属加班，下属却以沉默对抗？ 要你的另一半浪漫些，对方却还是像根木头一样？ 要朋友还钱，朋友却总是找各种借口推托？ ......
如果你曾经遇过/正在经历这些沟通障碍，那么《关键对话》会是一本不错的应对指南。它详细剖析了人们在日常沟通上的常见盲点，并提供了7个立竿见影的沟通原则。每个原则都辅以丰富的对话情境和轻松幽默的小故事，能够帮助大家快速掌握。
（文末附上了全书思维导图）
01 何为关键对话
此处的关键对话是指每个人身上都会发生的和他人的互动行为，是指可影响你生活的那些日常对话。它具体有三个特征：
对话双方的观点有很大差距
对话存在很高的风险
对话双方的情绪非常激烈
在关键对话中，为什么我们往往会表现很糟糕？作者认为有以下原因：
1）人类的自然基因使然。经过无数代人遗传下来的基因额影响，每当面对关键对话时我们便会下意识地采取人类面对危险时最原始的应对方式--暴力对抗或转身而逃，而不是采用机智的说服和友善的关注来解决问题（毕竟那种危急时刻，你不可能和猛兽坐下来商量说能不能别吃自己）。
2）我们都处在压力之下。由于关键对话经常是自发形成的，很多情况下它们都是毫无征兆地出现的。这就是我们在面对关键对话时的真实的状态--棘手的问题、不依不饶的对手、高度缺氧的大脑、无法正常工作的思维。这就是为什么我们平素表现得正常得体，可面对关键对话时却会变成十足的白痴。
记住：沟通最大的问题在于，人们想当然地认为已经沟通了。
02 掌握关键对话
大家可以回想自己在日常对话中的选择，是不是往往只有这两种：
选择一：当面表示反对，把上司或对方惹恼
选择二：沉默接受错误决定，不管团队、组织是否会因此遭殃
无论哪种选择，在作者看来，都是“傻瓜式选择”，即非此即彼、非黑即白的选择，因为对自己都没有什么好处。
那该怎么避免呢？
在作者看来，成功的关键对话在于相关信息的自由交流，即双方愿意公开坦诚地表达自己的看法，分享自己的感受，说出自己的猜测。即使要表达的观点是充满非议或者不受欢迎的，他们仍然愿意而且能够积极和对方分享。
这就引出另外一个问题：怎样做才能鼓励对话者实现观点的自由交流？
答案就是：营造共享观点库。
对话过程中，双方都有自己的观点库。此时，对话高手的做法是努力营造一种安全氛围，让双方都愿意向共享观点库中添加信息，哪怕这些观点乍一看多么富有争议、离谱且不符合对话者的想法。显然，此时此刻他们并不会同意所有的看法。他们只是努力做出一种保证，保证双方都能开诚布公地表达任何意见。
03 原则一：从“心”开始，确定目标
想解决问题，我们要做的第一步是改变错误的观点，即认为我们的苦恼是由他人导致的。我们总是简单地认为：“只要能搞定麻烦制造者，一切问题都会好起来。”
实际上，正是这种错误的念头阻止我们利用对话解决问题。明白了这一点，你就不会奇怪为什么对话高手总是能制造奇迹了。这是因为他们坚信，要想解决好“双方”的问题，只能从“自己”开始，在自我身上找原因，问自己“我真正的目的是什么”。
“我真正的目的是什么”其实是下面四个问题的总括：
我希望为自己实现什么目标？
我希望为对方实现什么目标？
我希望为我们之间的关系实现什么目标？
要想实现这些目标我该怎么做？
问这些问题是有意义的，它能够让我们麻木的大脑重新活跃起来，帮助我们关注真正重要的目标。
04 原则二：注意观察 ，判断对话氛围是否安全
当情况变得棘手时，既要观察对话内容（即讨论的主题），又要观察对话气氛（即参与者的反应）。即同时关注内容和原因。
只有弄清楚对方为什么会生气，为什么保留自己的观点或是沉默以对，才能想办法把他们拉回到正常对话中。
当对话从正常的讨论变成激烈争执时，往往会伴随以下信号：
MindMaster制图
当对方失去安全感时，她们就会表现出以上举动。这时候，你应该这样考虑问题：“哦~~原来他们感到对话氛围不安全，看来我要想办法提高他们的安全感才行。”而不是头脑简单的跟他们对着干。
原则三：保证安全，让对方畅所欲言
对话启动因素：共同目的
关键对话会出错并不是因为对方不喜欢对话的内容，而是因为他们觉得对话内容表明你有不轨的意图。
安全感的第一个条件是共同目的。共同目的是指，你应当让对方感到你们在生活中是朝着同一方向努力的，感到你关心她们的目标、利益和价值。共同目的是对话的启动因素。
共同目的并非一种技巧，要想顺利完成关键对话，我们必须真正关注对方的利益，不能只考虑自己的利益。
开始对话前，检查自己的对话动机，即“从心开始”的问题（原则一）
对话持续因素：相互尊重
实际上，对话中尊重的丧失通常是因为我们认为对方和自己不同，是完全不一样的两种人。
如果我们能把对方看成和自己差不都的人，这种感觉就会消失。我们要做的不是为自己的行为找借口，而是努力理解对方，学会站在对方的角度上看问题。
我们认识到人人都有缺点时，就比较容易想办法尊重对方了。做到了这一点，即使是最令人讨厌的人，我们也能找到和他们之间的相似点或共同性。发现和他人之间的相似点，有利于我们创建尊重感，最终帮助我们和任何人维持有效的对话。
原则四：控制想法
作者提出“感受是由你的想法创造的”的观点，并且给出一个行为方式模型：
所见所闻→主观臆断→形成感受→展开行为。
我们首先观察事实，然后在脑中构思情节，接下来才产生感受。因为有能力主观臆断的是且仅是我们自己，这就表明如果能构思不同的情节，我们就可以控制自己的情绪。如果我们有办法控制内心的想法（通过重新思考或重新解读等方式），我们就能管住自己的情绪，进一步掌控整个关键对话对的表现。
那具体怎么做呢？
答案就是：放缓主观臆测的过程（想法产生的过程），可以沿着行为方式模型一级一级地向前反推。
MindMaster制图
这个反推过程要留意三种想法：
1、受害者想法—“这可不是我的错”
可以说，此类想法基本上都是这个模式：对方是邪恶的、错误的、愚蠢的；自己是善良的、正确的、聪明的。总之，别人总是做出错误或愚蠢的举动，结果让我们成为代罪羔羊。
2、大反派想法—“这都是你造成的”
在受害者想法中，我们会夸大自己的无辜；在大反派想法中，我们会过度强调对方的错误或愚蠢之处。我们的目光只盯着她们最邪恶的动机和最差劲的能力表现，完全忽略了他们身上任何善良中立的意图和突出表现。在虚构这种想法时，给对方提贴上标签是最常用的方法。
3、无知者想法—“这事我也没办法”
如果说受害者和大反派想法是在为我们做过的事找借口，那无助者可以说是在为我们消极面对问题的行为寻找借口。
原则五：陈述观点，循循善诱而非独断专行
当我们想要表达的观点十分敏感、令人不快或者充满争议时，向对方传达观点就会变得困难重重。
作者提出了一个“综合陈述法”：
MindMaster制图
1）分享事实经过
事实是不会引起争议的内容。从事实谈起可以为我们的对话提供安全的出发点。罗列事实，然后提出看法，同时要注意你的陈述方式，表明这只是你的看法，而不是确定的事实。
2）说出你的想法
因为事实本身往往不值得提及，事实外加个人观点才构成面对面沟通的基础。而且，你说来说去都是事实，对方可能不明白问题何在以及有多严重。
3）征询对方观点
要想了解对方问题的看法，你应当鼓励他们陈述自己观察到的事实、产生的想法以及感受，然后仔细聆听他们表达的内容。与此同样重要的是，当更多信息流入共享观点库时，你必须在主观上放弃或改变自己的错误想法。
4）做出试探表述
在分享看法时，你应当在自信和谦逊之间寻找一个平衡点。你的表达方式应当是这样的，既能在结论中表适度的自信，又能欢迎对方对你的看法进行质疑。要做到这一点并不难，你可以把“事实是......”改为“我认为......”,把“人人都知道......”改为“有3位供应商和我商量过，他们认为......”把“很明显......”改为“我有点怀疑是否......”
我们为什么要软化自己的措辞呢？因为我们的目的是要推动观点的自由交流，而不是强迫对方屈从与我们的意志。
5）鼓励做出尝试
在鼓励对方时，你的话语和态度都必须真诚，必须体现出“我很想听听你们的意见的”的感觉。你可以这样鼓励对方开口：“有人和我看法不同吗”“有人想对我的看法进行补充吗”“我想听听其他看法”
原则六：了解动机，帮助对方走出沉默或暴力应对状态
作者给出了四种倾听的手段：
1）询问观点：鼓励对方说出想法，最简单直接的方法就是请他们开口表达。在对话中要想打破僵局，你只需理解对方的观点即可。当我们表现出真正的兴趣时，对方就不会迫于压力而陷入沉默或者暴力应对。
2）确认感受：如果直接询问无法让对方开口，你可以通过确认感受的方式营造更大的安全感。使用这种方式时，我们会客观描述在对方行为模式中观察到的细节，然后鼓励对方对此进行讨论。
3）重新描述：询问观点和确认感受能够帮助你了解对方的部分想法。如果意识到对方为什么会出现特定的感受，你可以通过复述对方表达的方式营造更大的安全感。注意，复述指的不是一字不差的把对方的话重新说一遍，而是利用你自己的语言言简意赅地说明自己了解的内容。
和确认感受一样，重新描述这个技巧的关键之处在于，你必须在陈述时保持冷静。记住，我们的目的是要营造对话的安全感，而不是表现的惊慌失措，暗示对话马上要出现问题。
4）主动引导：不可否认的是，有些时候尽管对方愿意坦露心声，但你能明显地感觉到他们缺乏安全感。或者，他们仍处于暴力状态中，未完全消除肾上腺素的影响，自己也说不清楚为什么会感觉到愤怒。遇到这种情况，你就该使用主动引导技巧了。如果意识到对方没有充分表达内心的看法，还需要你做出努力时，你可以主动引导对方实现对话。
可是，如果你不同意她们的观点怎么办？毕竟，对方观察到的某些事实可能是错误的，他们由此产生的想法也可能是存在缺陷。当他们的想法和你的观点相距甚远时，你该如何应对呢？
作者也给出了应对方式：
1）补充：当你同意对方的看法，但认为他们的观点不太完善时，正确的做法应当是作出补充。首先指出你们的一致之处，然后补充说明对方遗漏的内容。
2）比较：如果你确实不同意对方的看法，应当把对方的观点进行比较。也就是说，你要做的不是指控对方的观点错误，而是承认你们的看法不同。
原则七：开始行动，把关键对话转变成行动和结果
在关键对话中，两个最冒险的阶段是开始和结束。前者是因为你必须想办法营造安全感，否则问题就会偏离对话轨道；后者是因为如果不注意区分结论和决定的区别，后期执行过程就会破坏期望。
那么如何决策呢？
1）命令式：它是一种不需要参与的决策方式。发生的情况为：一是外部力量对我们施加命令（我们没有选择权）；二是我们主动把决策权交给别人，甘愿听他们指挥。
2）顾问式：决策者在做出选择之前需要倾听他人的意见。你可以咨询专家、选民或者是任何愿意提出观点的人。
3）投票式：最适用于强调效率的决策场合，你只需要几种现成的方案中挑选一个即可。
4）共识式：这种方式的好处是，它能带来巨大的统一性和高质量的决策方案。但应用不当的话，这种方式会浪费大量的时间。共识式决策的应用场合有两种，一是高风险的复杂问题，而是每个决策者都必须支持最终选择的问题。
注意：
在决策执行环节，你必须明确说明行动人、行动目标、截止时间等要素。明确行为目标，设定检查时间，纪录任务细节并按时进行检查。最后，你应当督促人们对其做出的承诺负责。
最后，附上全书思维导图：
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