新产品开发与市场研究（24）
买或不买市场研究？
一、买或不买市场研究？
在某些案例里，例如查看黄页，确定特殊地理区域里的竞争者的水平，小企业自己就可以容易的完成市场研究。然而，当研究变得非常复杂，小企业主可能希望求助于该领域里的专家。
在美国存在着无数的研究公司。一些公司每月做着数百万美金的研究，例如A·C·尼尔森和它的电视听众追踪。其它是一些小的，服务于特殊地理区域的独立公司。
尽管可以把市场研究考虑为成交的商品，特别是如果研究的结果大大增加收入或削减成本，好的市场研究就不便宜了。和律师或建筑师不同，市场研究人员是经过培训的，富有经验的专家。因此，第一次研究买主可能因研究服务的价格而震惊。例如，集中小组运行价格每次大约为3000美金，而电话调查的价格范围可能在3000美金到25000美金之间，或者更多，取决于面谈的数量和问卷的长度。
对于大多数小企业来说，因为这么大小的成本代表了真实的投资，在接触研究公司之前，业主应该问问自己下面的问题：
■真得需要研究吗？在一些案例里，或许会证明“拍脑袋猜测”恰好与充分计划的研究项目一样有效。然而，在另外一些案例里，研究可能是绝对必要的。例如，许多贷款机构需要提议生意想法的可行性研究，在他们发放任何贷款之前，都要使用市场研究。
■值得做研究吗？研究结果的利益成果会超出研究自身的成本吗？在研究项目上花费20000美金，而在公司收入上每年只增加1000美金，就看不到效果了。
■我自己能做研究吗？这大概是最难回答的问题。你必须能够确定研究问题的复杂性和如果不做研究的风险。突然想到类似的问题，有几个公司会提供自己编制的法律指南，允许小企业主编写合同，如此等等。如果你感到使用这种类型的方法舒服，那就这样做，如果感到不好，那就请律师。市场研究也同样适用。
第二节 为什么要进行市场研究？
一. 人群的差异
人类经过了漫长岁月的演化，分出了不同的肤色（在东南亚华人社区里有个笑话，说上帝刚开始造人时没有经验，第一次是因为火候不够，烧出来的是白人，第二次火候又太大了，烧出来的是黑人，第三次正合适，因而烧出来的是黄种人）；不同的宗教（天主教和基督教、伊斯兰教、佛教）；不同的文化（以古西腊文明为基础的西方文化、政教合一的伊斯兰文化、以儒家思想为基础的东方文化）。世界各地的人群都有着不同的风俗和生活习惯，即便是一个国家或地区的人群，也会因地理位置、气候环境和经济发展水平的不同，而存在着很大的差异。因此跨国公司在进入一个新的市场之前，一定要先进行市场研究。
二. 文化的差异
在产品开发过程中，集体和个人的力量都是非常重要的。从短期效果来看，个人英雄主义和灵感在产品开发过程中占有绝对重要的优势，在初创的企业里一般都离不开“领袖人物”的强势领导。但是从长远的观点来看，集体的效果会更大一些，托马斯·爱迪生的名言讲得很中肯：“天才主要来自汗水，而不是灵感。”因此。即使是最好的想法（或灵感）也仍然需要去花费大量的劳动使之实现。因此，在使好的主张转变为有意义的成果的产品开发过程中，集体的力量通常更加有效。当然也有许多例外，有些情况就是个人有了新的发现，并对这种发现进行开发，使之成为实用的产品。所以尽管通过集体的努力去开发产品的方法已经变得更加重要，而有灵感的发明者也仍有发挥作用的余地。这就在全球产品开发模式中造成了两种截然不同的新产品开发模式。
C2C（customer to customer）产品开发程序就是一个典型的带有美国文化特征的产品开发程序，产品开发的目的是为了满足消费者、股东和企业员工得力利益，所有设计输入均来之消费者的需求。
Walkman（随身听）的开发成功就带有典型的东方文化特征，即引导消费，用优秀的产品“迫使”消费者去消费，产品的创意来自领袖人物（企业领导）的灵感。
在这里我很难说出那种开发程序好，那种开发程序不好。因为它们之所以能够在不同的地方或企业内部生存下来，并发扬光大，一定是有其深层次的文化底蕴支撑着。例如深受罗马共和制政治影响的民主政治制度不但对西方政治产生影响，也潜移默化到产品开发过程中。在C2C产品开发过程中，如果有几个不同的想法或创意难以取舍，并非像一些带有东方文化背景的企业那样，由领导或老板拍板决定取舍，而是让双方充分表述意见后，用类似民意测验的方法，由与会者举手表决通过。
而在一些有东方文化背景的企业一旦没了领导或老板指示，工作就没了方向。员工会群龙无首，皇权思想已深入到企业运作甚至产品开发过程中。在企业领导人精力充沛期，企业可能兴旺发达，一旦企业领导人的精力和体力发生了问题，或者是由于工作出色而提拔为政府官员，这个企业一般都要走过一段艰难的调整期。私营企业还有立“太子”的问题。这种企业的职能部门一般只有纵向的管理链，层层向上直到总经理，优点是决策快，最大的弊病就是企业领导人个人权利过大，缺少监控，容易滋生腐败显现。稍为大一点的外资企业的职能部门管理链都是交互式（cross function）的，一些重要职员既有行政领导（仅仅是“地主”而不同于一般意义上的“老板”），也有业务领导，甚至还有项目领导（项目成员是由来自不同职能部门的人员组成）。权利十分分散，缺点可能是决策过程缓慢，但对股东来说却相当安全。几亿甚至几十个亿的资产放到海外投资几年都不来看一次，仅仅看看报表就能做出决策。
五. 客户分类
市场研究是要根据客户的选择和他们的购买原因来划分客户群，各类客户群的重要特征是对所有潜在的客户进行分类的基础。就消费者而言，传统的分类依据有：
■人口统计变量 例如年龄、收入、性别、职业和接受教育程度等。
■地理变量 例如地理位置、农村与城镇等。
■心理变量 或者说是影响客户生活习惯的价值观和信仰，还有客户的购买行为，比如有些客户爱好健康的或技术上先进的产品，或者说是绿色环保生活方式的拥护者。（比如有些客户愿意接受新生事物，喜欢我们MSIP建筑的绿色环保理念）。
■行为变量 这类变量与客户对特定产品类别的行为有关，这些行为如下：
频繁或大量地使用某种产品（即用量大与用量小的客户）；
客户在使用某种产品是，素期望获得的好处（即使用的便利性）；
使用场合（例如是集团消费还是个人或家庭消费）。
因为单元式空调大都是集团消费，所以其质量功能定位应该尽量偏重于质量和品牌优势，要使购买者（或购买决策者）购买产品后，不会因质量和品牌问题被人说闲话。
购买家用分体壁挂空调的人大都是普通的消费者，由于是自己掏腰包，所以一般对性能价格比看得比较重。即使品牌不错，但如果价格差距拉得太大，也很难吸引他们去消费。
户式中央空调的消费群体一般都是经济状况非常好的，购买了别墅或高档公寓的成功人士。价格不是他们消费的主要决策因素。能买得起马，当然就能备得起鞍，品牌和质量才是他们最为关注的因素。
中央空调和家用空调的鸿沟就是这么产生的，一点也不奇怪。所以说一定要首先确定目标消费群体，然后才能有针对性的进行市场研究，配置质量功能，不能无的放矢，乱下结论。
就像我经常对销售人员说，我们的MSIP房屋目前的定位是桑塔那，如果客户的资金能力和购买愿望是奥托，就很难说服他去买你的产品，除非你愿意赔本赚幺和，降价买给他。另外一种情况是客户是大老板，资金能力和购买愿望是奥的，如果力劝他去买你的桑塔那，无疑是在扇他的耳光，让他丢人，弄不好会大骂你一顿。
所以，我们还配备了另外一个系列的产品——轻钢骨架房屋（相当于房屋中的奥的），这是专门针对高段消费群体（私人别墅），尤其是地产商开发的别墅楼盘。
同时我们也会告诉我们的客户，我们不做奥托和三轮车（即市场上价格在300~400元/平方米的普通工地用的板房）。