美团王慧文：大部分创业公司为什么一定要跑进前三？
王慧文说，不知道什么时候起，美团这家公司被外面说成战略很强，总有很多人想让他谈谈战略设计。
在他看来，确实战略是一个非常重要但难以言表的事情，对市场体量的判断、对市场行业格局的判断，以及对产业链上下游的把握，都是制定战略的核心因素。
而这其中，最考验的，其实是创始人对规模效应和马太效应的深刻理解。
如何正确认识马太效应？为什么我们说一定要跑进前三？
今天，我们和大家分享的是王慧文在清华演讲的第三课《规模效应、马太效应和战略选择》。
01
商业世界的进化论——马太效应
马太效应的来源是圣经的《马太福音》，就是说一个人有钱的话就应该给他更多的钱，如果一个人没钱就要把他现有的都拿走。
老王人生的很长时间里一直很痛恨这个事，以至于不能正视这个理论的科学性，但马太效应是社会学的主体理论，就像进化论在生物学中一样，马太效应也是商业世界的进化论。
马太效应存在非常广泛，虽然没有爱心，但又很顺应人性。
老王认为马太效应之所以会存在，是因为我们在很多领域里没法做判断，导致我们只能跟随看起来正确的人的判断，那么这些看起来正确的人会利用别人的跟随而进一步获益，这是马太效应的成因。
我们不仅要认识规律，还要了解这个规律作用的主体，还要让这个规律为我所用。
所以接下来讲一下马太效应在商业世界里怎么起作用的。
1. VC的马太效应
有一个行业最近马太效应开始起作用了——风险投资。
具象来说的话，VC正在向红杉、腾讯、高瓴聚集，理论上来说VC不该是这样的，因为钱是无差别的。
但为什么非要拿红杉的钱，因为大部分的创业者并不理解VC这件事，所以创业者就会选名气大的那个，一个VC如果投资了京东、阿里、美团，那创业者会觉得：“哇，这个VC好牛”，即便他可能没有你想象的那么牛。
还有一个维度是上市的时候，买美团股票的那些大基金都在国外，IPO的时候就发现一个大基金聊半个小时就要决定几亿美元要不要投，对于美团这种多业务公司做这个决策是尤其难的。
上市的时候要做一个路演，能拿上台面来讲的业务就又十多个，每个业务讲半个小时是不太可能的，别人只能听半个小时，这个时候他们就会看一看你是哪一个风投投资的，这就导致了大家在不了解情况的时候做决策。
不仅如此，你们在找工作的时候，你们肯定找名气大的公司，现在有一些年轻人学精了，觉得公司大虽然培训体系好，但发展空间会不会受限，所以我选一家创业公司。
那你怎么选创业公司呢？还是看风投。
还有其他的，比如最近中国电动车这个行业非常火，造车是非常花钱的，还要建厂，中国政府是非常希望支持电动车行业发展的，但我们政府的那些人每天在做公务员，他们也没法判断哪家电动车企业好，他们又要看，你是哪家VC投的。
这个时候多个要素聚合在一起，马太效应就起作用了。
2. 马太效应的影响
马太效应的影响有多大呢？马太效应决定了很多行业只有3家。
刚刚说了风投的3家龙头，比如搜狐新浪网易3家门户网站。
另外我们怎么成为马太效应的受益者而非受害者呢？
举一个例子，雅虎起步的时候是门户网站，当时也有好多家互联网公司，雅虎给一个投资商开了200万美元的估值，他们没投，没投的原因是雅虎只有2个年轻人就要200万美元估值，估值太高了，结果很快红杉就翻倍投了。
老王问了红杉为什么这么快投了雅虎，红杉的人解释说大部分风投都是有流程的，流程走完要一两个月，但红杉判断这个行业刚刚起步，从业者之间的差距可能只有一两周的时间，如果花2个月做决策，那么情况可能已经发生非常大的变化了，但如果我们领先投了就会产生领先效应。
“红杉花大价钱投了2个默默无名的年轻人”这个事会产生很大的话题性，这就会进一步产生巨大的光环效应，从业者也会优先投这个公司的简历，这又导致他们产生了人才优势，又吸引他们很快拿到下一轮融资，进入了正循环，包括电动车拿钱拿地、以及品牌营销都是这样。
马太效应对早期创业者是非常重要的。
一个产品在早期可能是非常糙的，比如外卖，当时美团的产研团队也没这么强大。
现在消费者下单是系统自动推送到商家和配送员，最早根本没有这个东西，最早的时候美团的客服人员给商家打电话下单，而且当时的logo做得也很差，现在知乎上还留着当时的评论，有人说美团外卖的logo像屎一样。
早期要给产品和团队可能有非常多的问题，但一旦形成了马太效应，社会资源会迅速聚集，很多问题也就迎刃而解了。
如果一个事情一开始什么都完美，你的竞争对手还没有脱颖而出，那说明你进入了一个错误的行业。
美团有一个投资商在2008年左右也投资了京东，当时京东不是特别出挑的，京东只想融一点钱，但他们给了京东很多钱。
老王问他们当时你们怎么判断该押注京东的，他们说我们当时看京东的时候发现了两个信号，第一是他销售额快速增长，第二个是网上非常多人骂京东，有人骂还快速增长，说明需求旺盛，边骂边用。
这个时候最重要的是驱动你的业务进入马太循环，而不是解决这些问题。
几乎所有的领域，大部分决策者都没有有效的信息、知识结构和判断方法做出独立判断，所以大家只能依赖马太效应。
所以我们要尽可能抓住有规模效应的要素，尽可能减少反规模效应，尽快形成马太效应。
02
战略是不同时空里
投入产出比最高的要素组合
不知道什么时候起，美团这家公司被外面说成战略很强。
所以总有些人让老王去讲讲战略，提提建议，又因为美团是多业务的公司，所以战略也确实很重要，每个业务也不可能管得很细，只能管到战略层面了。
如果有学经管的同学应该知道战略很重要，也有很多书来讲这个东西。
但老王看了很多资料，看下来发现，如何定义战略这个词都没有共识，不同人对战略的定义完全不同。
我还问过一个百亿美金的企业的首席战略官的工作内容是什么，聊完了发现他不是在做战略。
所以战略是一个非常重要的事情，又是一个难以一言尽表的事，但还是要好好讲一下这个事。
先讲什么是战略。
战略这个词对应英文的什么？Strategy。
Strategy在中文的翻译应该是“策略”，实际上英文里没有战略这个词，战术在英文里也是Strategy，这是战略这个词难以讨论清楚的一个原因。
老王对战略的定义给的比较抽象和宽泛：战略是不同时空里投入产出比最高的要素组合。
战略1：市场空间
那么如果只能看一个要素，我们看什么要素呢？
就是这个行业的体量。
这个虽然听起来非常简单，但答案却是非常难给的，比如外卖这个行业从起步到现在已经10年过去了，但大家在判断这个行业有多大的时候，尽管有些人有一定的判断，现在外卖这个行业一天五六千万单，年化增速百分之二三十，这么看这个行业有1亿单是比较确定的。
但我们要在这个行业的第一天就判断这个是非常难的，如果你有这个本事的话，那么你基本就是巴菲特了，可能是贝索斯了。
贝索斯是科技业的巴菲特，这两个人虽然看起来差别非常大，但贝索斯只不过是将巴菲特的思想运用在了科技业，即使用很少的钱做投资就可以赚很多钱。
很多企业在这一步就已经决定成败了，和后面的员工、老板多努力啥的一点关系都没有。
过去基本上所有失败的同行都在这个事情里掉在坑里了，他们要么把行业估得过大，要么估得更小。
今天中国互联网行业里非常重要的一个竞争方法是烧钱，老王去问Uber的人是否还会再进入中国，Uber说“Too aggressive”。
再比如美团融资的时候一个投资商的memo写的“王慧文 is over-aggressive”。
再比如乐视掉到坑里之后，老王找乐视的一个高管聊天，问你们怎么看待李斌造车呀？
乐视那个人说李斌造车有点保守，而当时行业里的人都认为李斌是非常aggressive的人，因为乐视肯定是over-aggressive掉到坑里去了。
那么问题来了，你比他们保守多少是合适的？亦或是你过度保守导致错失了行业机会？
乐视的高管为什么认为李斌不够激进呢？蔚来到现在为止差不多烧了50亿美金，如果特斯拉这个公司能值一万亿美金，你觉得李斌烧50亿美金还多吗？
而当时和乐视聊这个事情的时候，特斯拉才三四百亿美金，那个时候你说特斯拉能值一万亿美金，大家会觉得你疯了，而今天特斯拉已经三四千亿美金了。
所以烧钱多少，取决于你对市场将来值多少钱的判断。
外卖这个业务大家认为非常烧钱，因为要一边补骑手一边补用户。
美团外卖业务刚开始烧钱的时候，投资人觉得王慧文over-aggressive，但今天外卖在美团的估值里大概占1000亿美金，外卖烧了大概130亿人民币，不到20亿美金，站在今天，你看这个烧钱这个事情，好像投资回报率还挺高的嘛。
所以烧钱取决于你对市场体量的判断，如果你判断对了，且你尽早把该烧的钱烧了，你就获得了别人获得不了的竞争力。
但如果你判断错了，在一个不够大的市场里烧了很多钱，比如共享单车，或者在一个足够大的市场里没烧够钱，比如美团的同行们，你就会掉到坑里。
美团今天的业务，除了团购之外都不是中国第一家，甚至比别人落后很多。
比如酒店是2012、2013年开始做的，但酒店预订这个领域里的龙头是2000年成立的携程。
比如猫眼电影是2012年开始做的，当时的龙头叫格瓦拉，比美团早好几年。
但为什么这家公司没有抓住这个机会呢，他们做了一段时间电影票预订之后，去做了羽毛球馆预订，如果你觉得电影票预订这个市场足够大的话，为什么要去做羽毛球馆预订呢？
猫眼现在在港股上市，市值大概140亿人民币，对美团来说不大，但对绝大部分创业者来说已经足够大了。
再比如说美团另外一个同行，叫到家美食会，他们是07、08年开始做的，当时他们在北京大概有一万单。
在2013年左右，美国的外卖网站GrubHub上市了，GrubHub上市的时候，市值大概30亿美金，20万单左右，所以到家美食会觉得自己做到20万单也可以上市了，所以他们对这个市场体量的判断是20万单的市场。
今天这是一个五六千万单的市场，未来是一亿单的市场，这个对市场体量的错判导致他们不敢烧钱，当时他觉得这个市场只值20亿美金，怎么敢烧20亿美金呢？
对市场体量的误判在商业史上是非常普遍的。
比如第一节课我们讲到乔布斯做PC的时候，IBM的总裁小沃森说了一句很经典的话——全世界可能只需要几台PC。
现在听起来愚不可及，但小沃森是一个很牛的人，IBM是在小沃森手里做大的。
但糟糕的是，很多人并不会花充分的时间做这件事。
事实上，老王也在外卖的市场体量上犯了错误，早先的时候美团也看了美国外卖公司GrubHub，这家公司做了10年才上市且经过了一次合并，一天才二三十万单，当时觉得这个行业真是太慢、太小、太索然无味了。
好在当时有组织上的保障，美团有个产品经理，专门负责外卖的调研，调研完他说老大要不我们一起调研一下国内的外卖网站。
调研完发现饿了么以不亏钱的方式经营着，年增长率200%，当时一天几万单，如果一个业务不亏损，经营它的增速还这么快，说明需求非常强烈。
正态分布是一个很多领域的规律，市场体量和增速也有一个默认的关系，在一定体量下如果你有一个增速的话，基本就可以拟合出市场体量来了（但这有时候是一种常识）。
当时拟合完后发现，这个市场应该有1天1000万单，今天看起来我们低估了一个数量级，但当时美团的估算是全行业最激进的估算，且这个业务比美团现有的所有业务更大。
当时淘宝也就四五千万单，这里面还有不少刷单和未完成订单，而现在如果以单量来看的话，外卖确实是和淘宝一个量级的生意。
所以我们在经营中要反复去矫正和拟合市场真实的体量是多少。
判断市场体量很重要，但非常难。
1）第一个方法是根据现有的行业体量和增速进行拟合，但这需要行业发展了一段时间才能拟合，但我们发展的过程中就是需要不断地对齐拟合，拟合得越准越有竞争力；
2）第二个方法是回到人类最根本的需求。整个人类发展的轨迹就是把原来自给自足的一些事交给社会化分工来完成，比如说原来有自己做衣服的，现在都是别人做，而这个社会化分工的大趋势里，吃饭是最没有被社会化分工取代的需求之一；
3）此外，随着全球城市化的进展，家庭的规模越来越小，家庭规模大的时候一个人专门做饭是有规模效应的，但家庭规模小的时候就没有这种规模效应了，所以做饭这件事有被社会化分工取代的需求，从供给端来看，我们的人口密度高，中国的一个配送员一次出发可以带好几份餐；
4）还有一个要素是手机的普及，这导致系统派单调度这种更高效的方式可行了，而到家美食会是人工派单的，还有我们的电单车成本是全球成本最低的，这得益于我们的基础设施建设，这些每一项成本的降低都会导致更低的可以打平的客单价，进而导致市场空间的扩大；
5）还有一个方式是类比法，我们想象家庭规模越来越小之后，人们会越来越多地使用社会化分工的方式解决餐饮的需求，我们可以参考日本，其实日本社会里提供社会化餐饮解决方案的是便利店，所以可以用日本便利店的市场体量去测算中国外卖的市场体量。
战略2：市场集中度
市场体量可以很大，如果市场集中度不够高的话，也产生不了很大的企业。
大行业小企业的例子也是很多的，典型的行业是中国的餐饮。
市场集中度一般用CR，例如CR3表示行业里最大的3家的市占率，比如中国电信行业的CR3就是100%，这是方法之一。
另一个判断方法是去讨论最后剩下几个企业，最后剩下的企业的数量要么是1家，要么是2家，要么是3家，要么是7家，要么是无数家。
这个数字是人的认知常数，人的记忆能力是有限的，打开一个网站，一般来说，主导航项一般来说不要超过7个按钮。
这就涉及到很复杂的问题，我们应该在尽早判断出行业最后剩下的家数，这个判断是战略决策里很重要的一部分。
竞争最惨烈的行业一般是剩几个玩家呢？2-3个公司。最后只剩1家的行业竞争反而不激烈。
互联网行业至今最惨烈的行业是长视频网站，这个行业从成立到现在已经16年过去了，还没盈利，每年每家还要烧掉几十亿，从一开始到现在已经烧掉1000多亿了，如果投资人一开始知道这个事，肯定不投钱了。
所以最后剩下几家，对初期的竞争策略非常重要。
如果只剩1家的话，就要尽快形成马太效应，如果跑得足够快的话，你犯了很多错也不要紧，如果能形成指数级规模效应的行业，最后可能只剩1家。
而大部分的行业都会剩2-3家，所以要尽快冲到领先的2-3家里，因为不仅你知道，投资人也知道，如果你不在最前面的2-3家里，投资人就不会给你投钱了。
如果一个行业最后剩2-3家，那早期要尽快成为领先者，形成正循环。
但这里又涉及到另一个问题，如果你希望违背这个行业的规律，过度投入把这个行业搞成没有竞争对手，这就会导致投入产出比过低的情况。
如果一个行业注定是2家，而你希望只有你1家，你想垄断这个行业的人才、政府资源、资金，糟糕的是，这些做法最后一定会因为行业规律而导致反作用，不是所有人对最后剩几家的判断都是一样的，如果你错判，就会导致你的投入和策略不符合这个行业的规律。
所以如果你判断这个行业最终只剩2家，那么你从一开始的决策就要为这个行业里有2家长期竞争而做准备。
最终的竞争格局决定了很多东西，对你的组织文化、策略、激励都有很大的影响。
如果你的业务最终只会剩下一家，那大家可以挽起袖子007地干，成为第一后就可以去打高尔夫了。
如果这个行业永远有两家无休止地竞争，你现在说007，大家会觉得你傻逼。
这个判断如果搞对了，比如说这个行业最终只有1家，那么这个公司不仅可以拿到这个行业的全部利润，还有精力去开拓别的行业，如果一个行业注定有2家，你想把竞争对手消灭后去开拓其他行业，你会发现永远消灭不了，因此，这个判断这对资源分配和组织安排都有非常大的影响。
如果某一天这个行业发展到头了，这行业里现在还有2家，这又涉及到如何让你的团队还有竞争力的情况下，努力去开辟新的行业。
比如今日头条这家公司，起步的时候做的是搞笑组图、内涵段子，后来关了，但也不要紧，那个业务体量也不太大。
但这个过程中他们积累了一些基础能力，这些基础能力让他们可以去做头条、抖音这些APP。
这是业务发展过程中的轨迹，可能现有业务的体量不大，但在做这个业务的时候积累了一些核心能力，导致可以去做其他的一些业务。
按迈克波特的理论，企业竞争的3要素就是成本领先、差异化和专注。
如果行业里有很多家，所以企业经营的关键战略是差异化，如果一个行业里只有2、3家，就很难差异化。
老王和兴哥在做社交网站的时候是不太烧钱的，只要产品做得好就自然增长，别人怎么折腾都没有用。
团购是要烧钱的，在团购最开始千团大战的时候，要决定到底烧多少钱，美团花了很长时间之后定了一个策略——要确保自己的体量在行业前三，因为行业最后只会剩2、3家，投资人只会投前三家，此外要做前三里ROI最高的而不见得是最大的。
当时也有很多同行ROI比美团高，但没有意义了，因为投资人关注不到你。
顶级投资人不仅能判断这个行业有多大，还可以判断这个行业最后大概剩几家，而这些顶级投资人一定能拿到所有公司的数据，所以要做前三里ROI最高的。
至于怎么判断，正如第一节课讲的，规模效应越强、马太效应越强，家数越少。
战略3：产业链
产业链比较复杂。
例如房地产这个行业很大，万科一定属于房地产行业，链家算不算呢？也算，建筑公司、设计公司算不算呢？也都算。
我们说一个行业很大的时候，也要想到这个行业有很多参与者，所以我们还要想到产业链结构。
行业可以很大，但产业链条里的每一个环节都不一样。
兴哥说产业链有一个角色叫链主，链主才是这个行业里拿到最多利润生存最好的角色。
比如电脑这个行业的链主是Wintel组合，联想也算电脑行业的，但在Wintel 眼里，联想就是给他们搬箱子的。
你在这个产业链里不够强势，这导致在产业发生变化的时候，你可能比较被动。
微软现在已经快2万亿美元的市值了，但联想市值一直都没怎么变，说明在这个链条里，链主拿到了更多的利润和想象空间。
比如微软现在做云计算，云计算意味着CPU和操作系统不直接卖了，而是放云上卖，这个变化中链主处于主导地位，联想就很被动，所以不知道未来联想还能值多少钱。
关于产业链有不同的理论，有一个叫微笑曲线理论，是一个台湾同胞发明的。
在一个产业里面生存最好的是处在最上游接近核心供应资源和最下游接近消费者的企业。
沃尔玛就处于最接近消费者的地位；Wintel组合里，Intel就是一个核心组件的供应商；光刻机就处于产业链条里非常上游的地位。
这个理论常见于链条比较长的行业。
微笑曲线似乎解释不了微软，因为联想才是接触消费者的，这就涉及到另一个理论，叫生态控制方。
最近上市的一个企业叫Unity，200亿美金市值，做游戏引擎，如果他只做游戏引擎的话，只是一个技术提供商，价值不大。
Unity现在是整个行业的生态控制方，比如做游戏经常需要一些素材，Unity是有素材商店的，还有用户端分发能力。
所以现在最受追捧的是生态主导方，整个产业链的规则是生态主导方订的。
比如当前在美国出版这个行业的主导方是Amazon。
书不是一个大行业，Amazon最早是做互联网卖书的，但他也做书评，中国的卖书和书评是分开的，卖书在京东和当当，书评在豆瓣。
下一步Amazon做了电子书Kindle，他把书版权买过来之后电子化了，当你的纸质书和电子书都在Amazon上卖且书评都在Amazon上时，这就涉及到你的书是不是在Amazon发行。
如果你写纸质书，转化成Kindle电子书还有一个转换的过程，所以Amazon又做了一步，作者可以让作者写完直接用Kindle的模式写，写完再帮你出纸质书，把这个过程反过来了，这样Amazon就变成了生态的控制方。
当然有的行业没有生态，你硬要搞生态就会掉到坑里去，而Amazon做的事都是让整个行业的效率更高。
反过来如果做生态能提高效率，那么你要么成为生态主导者，要么加入那个生态成为生态的一员，否则就会被生态淘汰掉。
再举一个外卖的例子，美团外卖刚起步的时候市场上有30几家做外卖的公司，做外卖网站是一定要有工程师的，所以他们都有工程师，而他们起步比美团早。
老王和他们讨论是不是能收购他们，这些行业经验也都可以为美团所用了，给现金、给股票和估值都可以讨论，最后他们都没接受报价。
他们说我们都接受融资了，有产品、有技术、有客服，是一个全功能的公司，你们的报价有点低。
美团没收购成，就自己做了，过一段时间这些人来找老王说愿意被收购了，老王说：“抱歉，现在这些东西我们都有了，你们公司对我们没什么价值了。”
所以你要么成为生态中的主导方，要么融入生态成为这个生态中的一员。
- END -